Seis estilos para ser l¨ªder

Liderar no es tarea sencilla. Seguramente todos estemos de acuerdo en que la capacidad intelectual por s¨ª sola no hace a un l¨ªder. ?Cu¨¢nta gente inteligente hemos conocido y que no saben inspirar a su equipo! Una persona es l¨ªder cuando tiene seguidores. As¨ª de simple. Por mucho que nos empe?emos en liderar, si nadie nos sigue, no lo habremos logrado. Pero hagamos una matizaci¨®n: ser jefe no significa liderar. ¡°Jefear¡±, si se me permite esta expresi¨®n, consiste en ordenar, que no en inspirar. Mientras que la jerarqu¨ªa nos convierte en jefes, la autoridad nos hace l¨ªderes. Para lograr dicha autoridad necesitamos como primer punto alcanzar resultados. Podemos ser agradables, que la gente nos aprecie e incluso, estar comprometidos, pero si no logramos los objetivos, tampoco seremos l¨ªderes. Este ¨²ltimo punto es fundamental. Muchas veces en sesiones de desarrollo del liderazgo he escuchado hablar de aspectos emocionales, pero se descuida la base esencial: los objetivos. Ahora bien, lograr resultados es condici¨®n necesaria que no suficiente para ser l¨ªder, como se dice en matem¨¢ticas. Si aceptamos este punto de partida, ?c¨®mo podemos desarrollar nuestra capacidad de liderazgo? Para responder a esta pregunta, tenemos muchas teor¨ªas pero vamos a centrarnos hoy en la de los estilos analizados por Daniel Goleman.

Un estilo es una forma de dirigir. Cualquier persona tenemos nuestras tendencias o nuestros h¨¢bitos a la hora de enfrentarnos a un problema. Lo que ha demostrado Goleman es que los mejores l¨ªderes son aquellos que manejan todos los estilos de liderazgo posibles. Es decir, liderar requiere la flexibilidad para saber adaptarse a cada circunstancia y cada colaborador. Ve¨¢moslos para saber como lo podemos aplicar, aunque no tengamos personas a nuestro cargo (tambi¨¦n son de utilidad para grupos de amigos, compa?eros o incluso, pareja):

• Defino una visi¨®n. El objetivo de este estilo es dar una visi¨®n a medio y largo plazo a las personas que nos rodean. As¨ª lo hicieron los grandes l¨ªderes como Martin Luther King, cuando dijo ¡°I have a dream¡± (tengo un sue?o). Es una visi¨®n que inspira y que apetece seguir. En nuestra cotidianidad podr¨ªamos llevarlo a cabo cuando ayudamos a imaginar un futuro motivador a las personas que nos rodean. En el mundo de la empresa, este estilo tambi¨¦n llamado orientativo, se produce cuando el l¨ªder marca un objetivo pero no entra en los detalles sobre c¨®mo conseguirlo. As¨ª los colaboradores pueden poner su talento en juego. La frase que resume este estilo ser¨ªa ¡°ven conmigo¡±.
• Te hago part¨ªcipe en la toma de decisiones. Cuando estas se toman sin invitar al intercambio de opiniones y nos limitamos a informar de las tareas, el reproche y la queja aparecen como un arma arrojadiza. Cuando se abre una ronda de participaci¨®n, el riesgo est¨¢ en que el grupo pueda perderse en la b¨²squeda de una decisi¨®n o que el l¨ªder delegue su responsabilidad ante decisiones dif¨ªciles. A excepci¨®n de las situaciones anteriores, el estilo participativo es muy recomendable y la frase que podr¨ªa caracterizarlo es ¡°?qu¨¦ opinas?¡±
• Capacito al equipo. Su principal objetivo es el desarrollo del talento de las personas. Dicho estilo, denominado capacitador o coach, busca la mejora de las habilidades profesionales. Para que un l¨ªder sea capacitador, requiere inter¨¦s genuino por las personas y estar dispuesto a invertir tiempo en ellas¡­ cosa que desgraciadamente, no siempre ocurre. La frase que podr¨ªa resumirlo es ¡°int¨¦ntalo¡±.
• Cuido las relaciones sociales. Los l¨ªderes que utilizan este estilo, tambi¨¦n se denomina afiliativo, dan prioridad a las personas antes que a las tareas o los objetivos. Favorece el buen ambiente de trabajo y que haya confianza entre los miembros del equipo. Pero como comentamos antes, a veces los colaboradores necesitan directrices claras para actuar y saber c¨®mo tienen que mejorar, por lo que la afiliaci¨®n se debe combinar con la orientaci¨®n. Es m¨¢s, incluso cuando un l¨ªder abusa del estilo afiliativo, le cuesta diferenciar el desempe?o del equipo y tiende al ¡°caf¨¦ para todos¡±, tan nocivo en la cultura espa?ola. Por ello, no es precisamente un estilo que haya que utilizar en exceso. Y la frase que lo resume podr¨ªa ser ¡°las personas, primero¡±.
• Ordeno y mando. Es un estilo de direcci¨®n coercitivo, en donde se impone un punto de vista y se rechaza cualquier otra propuesta. Los colaboradores acaban sintiendo que no hay mucho margen de maniobra y se termina imponiendo la ley del silencio. Esta forma de actuar no resulta efectiva a medio o largo plazo, aunque desgraciadamente es de la m¨¢s habituales. Sin embargo, hay que reconocer que existen situaciones donde se demanda este estilo: cuando se ha de romper con tradiciones t¨®xicas en la compa?¨ªa, tomar decisiones en un tiempo l¨ªmite o no dar cancha a empleados conflictivos. La frase resumen es ¡°haz lo que te digo¡±.
• Im¨ªtame. ¡°Haz lo que yo espero sin necesidad de que te lo cuente¡± ser¨ªa una frase que resume esta forma de liderar. Dicho estilo no suele tener buenos resultados, excepto cuando las personas han de imitar las tareas que realiza el jefe. Tambi¨¦n es ¨²til cuando tenemos un gran experto en la materia y buscamos aprender imitando sus modos de trabajo. Pero en cualquier caso, el estilo imitativo suele coartar el desarrollo del talento de los colaboradores.

F¨®rmula

El l¨ªder ha de saber utilizar diferentes estilos de direcci¨®n dependiendo de cada circunstancia y de cada persona.

Recetas

• Si lideras un grupo de personas, reflexiona: ?Cu¨¢les son tus puntos fuertes y d¨¦biles? ?Qu¨¦ estilo te caracteriza y cuales deber¨ªas potenciar?
• Piensa en las ventajas que aportar¨ªa al grupo combinar varios estilos en funci¨®n de la situaci¨®n.
• Atr¨¦vete a pedir opini¨®n para considerar que se debe cambiar y cu¨¢l es la mejor manera de hacerlo. Y no te preocupes¡­ nadie es perfecto y todos podemos cambiar.

Referencias

Goleman, D., Boyatzis, R., y McKee, A. (2010). El l¨ªder resonante crea m¨¢s. Barcelona: Debolsillo

Goleman, D. (2000). Leadership that gets results. Harvard Business Review.

Jeric¨®, P (2008): La nueva gesti¨®n del talento, Prentice Hall.