La ¡°triple R¡± corporativa

?Riesgo, reputaci¨®n y responsabilidad son las tres constantes de la vida corporativa que jam¨¢s deber¨ªan dejarse al azar. Las duras condiciones de la crisis han hecho saltar el secreto clamoroso de la indebida asunci¨®n de riesgos en todo tipo de empresas y pa¨ªses, la falsa reputaci¨®n, basada en el amiguismo, el abuso del mercado y de la buena fe de los clientes, proveedores y accionistas, y la sistem¨¢tica falta de responsabilidad con la que se ha conducido la nave corporativa.

No en todas las empresas, ni siquiera en la gran mayor¨ªa. Pero s¨ª en un n¨²mero suficiente como para que los casos que han electrizado a la opini¨®n p¨²blica, causando alarma social y da?os irreparables en la confianza de la mayor¨ªa, constituyan la punta de un iceberg que, en una conducta ordinaria, aburridamente prudente, ¨¦tica y honesta de los negocios, hubiera sido infinitamente menor. Esta es la realidad en Espa?a, y tambi¨¦n en muchos otros pa¨ªses.

La gran paradoja es que este manifiesto desprecio por la ¡°triple R¡± corporativa se ha gestado en los pocos lustros previos a la crisis, en un contexto de exuberancia econ¨®mica, innovaci¨®n financiera sin l¨ªmite y, sobre todo, caracterizado por la impresionante emergencia de la denominada Responsabilidad Social Corporativa (RSC) que, a la postre, ha resultado ser un fiasco. ?Qu¨¦ ha pasado?

En las dos ¨²ltimas d¨¦cadas, el mundo corporativo ha avanzado hacia la adopci¨®n de los principios y la pr¨¢ctica de la RSC, basados originalmente en la creaci¨®n de valor social, la transparencia, el comportamiento ¨¦tico y el cumplimiento de la legalidad de los negocios. Pero, en realidad, la RSC ha consistido en poco m¨¢s que actividades de relaciones p¨²blicas y marketing antes que en programas, productos y servicios arraigados en su filosof¨ªa originaria. Muchos programas de RSC son decorados de cart¨®n piedra utilizados deliberadamente para distraer la atenci¨®n del p¨²blico del pobre cumplimiento de las reglas esenciales de la verdadera responsabilidad corporativa de las empresas. Cuando se formulan para ¡°devolver¡± a la sociedad lo que las empresas extraen de ella, la primera pregunta que debe formularse es qu¨¦ extraen exactamente esas empresas de la sociedad a la que dedican semejante acto de devoluci¨®n.

La RCI defiende un liderazgo que rinda cuentas sin deso¨ªr a los minoritarios

Esta ¡°vieja¡± concepci¨®n de la RSC ha facilitado que ciertas empresas se escondiesen tras esta fachada de puro marketing a la vez que se embarcaban en otras acciones irresponsables, no ¨¦ticas e, incluso, ilegales. Mientras, por una parte, se creaban bellas presentaciones y se pronunciaban id¨¦nticos discursos mostrando cu¨¢n verdes, inmaculadas y amistosas eran aquellas corporaciones, por otra parte, se perpetraban violaciones y abusos de las reglas medioambientales, de salud y seguridad o de los derechos humanos, fraude y descarnada corrupci¨®n.

Este panorama est¨¢ cambiando para mejor gracias a dos factores profundamente transformadores. Uno es la crisis financiera global, que est¨¢ exponiendo crudamente las contradicciones de la vieja RSC. El otro es la revoluci¨®n tecnol¨®gica y de las redes sociales que est¨¢ obligando a las empresas a ser m¨¢s transparentes y cumplidoras de sus obligaciones b¨¢sicas so pena de enfrentarse a la desafecci¨®n de sus clientes. Ambos desarrollos est¨¢n orientando a la RSC en una direcci¨®n m¨¢s org¨¢nica y estrat¨¦gica, convirti¨¦ndola en una forma ampliada de ¡°responsabilidad corporativa¡± (RC), a secas, de cumplimiento estricto de las obligaciones normativas y ¨¦ticas que conlleva la actividad ordinaria de las empresas. Este enfoque de la RC es a la vez b¨¢sico e innovador, al incluir la dimensi¨®n ¨¦tica, y ser¨¢ mejor para las empresas, para sus comunidades de intereses y para la sociedad.

Llamamos a esta forma de responsabilidad corporativa ¡°Responsabilidad Corporativa Inteligente¡±, o RCI. Esta variedad de RC es inteligente porque surge de la expresa voluntad de los gestores empresariales como una respuesta competitiva y anticipada a las demandas del mercado, al tiempo que refuerza mutuamente a las empresas y sus comunidades de intereses, retroalimentando su n¨²cleo de negocio y generando m¨¢s ingresos, m¨¢s beneficios y m¨¢s crecimiento.

¡ªLa RCI tiene que ver con empatizar con tu comunidad de intereses. Conociendo a sus miembros, satisfaciendo sus necesidades, atendiendo a sus aspiraciones, aline¨¢ndolos con tu estrategia de negocio. Los miembros de tu comunidad de intereses no son solamente tus accionistas; tambi¨¦n lo son tus clientes, proveedores y empleados, lo son tus reguladores, incluso tus competidores.

¡ªLa RCI tiene que ver con bienes y servicios producidos en condiciones de competencia, cumpliendo las normas y garantizando un servicio posventa satisfactorio. No con el abuso monopolista a clientes a quienes se les toma el pelo en una l¨ªnea 902, mientras se patrocina la restauraci¨®n de un ¨®rgano barroco en una aldea palentina.

Por una parte, se pronunciaban bellos discursos mostrando cu¨¢n inmaculadas y amistosas eran las corporaciones; por otra, se perpetraban fraudes y descarnada corrupci¨®n

¡ªLa RCI tiene que ver con una gesti¨®n inteligente del riesgo, que asegure a la empresa y sus integrantes formalmente contra su ocurrencia, lo que implica un buen protocolo de gesti¨®n de riesgos y una cultura de discusi¨®n abierta y sin restricciones de los problemas en el seno de la misma. No con la asunci¨®n irresponsable de riesgos o, menos a¨²n, su desv¨ªo a terceros.

¡ªLa RCI tiene que ver con una gesti¨®n agresiva y, a la vez, honesta de la reputaci¨®n de tu empresa. Facilitando a los miembros de tu comunidad de intereses la satisfacci¨®n de sus derechos y comprometi¨¦ndolos en el cumplimiento de sus obligaciones. Extremando el cuidado del capital reputacional de tu empresa, del que depende su supervivencia, en un contexto de gran visibilidad social de cualquier cosa que digan o hagan los l¨ªderes empresariales.

¡ªLa RCI tiene que ver con un liderazgo que rinda cuentas sin que le obligue a ello ni las normas ni los jueces, en su caso. Sin deso¨ªr o despreciar a los accionistas minoritarios. Con arreglo a baremos que no solo se refieran a los indicadores econ¨®mico-financieros al uso, sino que incluyan con el mismo peso muchos otros elementos caracter¨ªsticos de un desempe?o ¨¦tico, responsable y de estricto cumplimiento normativo por parte de la empresa ya en el mero desarrollo de sus actividades productivas.

En ¨²ltima instancia, en su esencia, la RCI tiene que ver con que cada persona y cada departamento de la empresa conduzcan sus actividades de manera ¨ªntegra asumiendo plena y puntualmente la responsabilidad de sus acciones. Y que ello se proyecte en la t¨¢ctica y la estrategia de la compa?¨ªa en todo momento.

La RCI se encarna en una estrategia sostenible de largo plazo que integra todas las claves de la responsabilidad corporativa antes mencionadas en la estructura, el comportamiento y los resultados de la empresa. Si se instrumenta adecuadamente, la RCI ayudar¨¢ a las empresas a ir mejor si, y solo si, se hacen las cosas bien, no a ir mejor porque cultivan el amiguismo, el abuso de la posici¨®n del mercado y el incumplimiento de las normas. Porque, en el mundo que viene, las dotar¨¢ de verdaderas ventajas competitivas frente a las empresas que contin¨²en escondiendo su ¡°irresponsabilidad corporativa¡± detr¨¢s de la vieja RSC.

Andrea Bonime-Blanc es consejera fundadora de GEC Risk Advisory y Jos¨¦ A. Herce es profesor de Econom¨ªa en la UCM y director asociado de Afi