C¨®mo arreglar el capitalismo

Nos encontramos en un momento ¨²nico de la historia, en el que predomina la idea de que el capitalismo es indispensable pero, al mismo tiempo, est¨¢ profundamente deteriorado. Somos muchos los que seguimos pensando que el capitalismo es el mejor sistema para fomentar el progreso y la prosperidad en el mundo. Sin embargo, desde el movimiento del 15-M hasta las protestas de Occupy Wall Street, desde la indignaci¨®n general por el rescate de Caja Madrid hasta los miembros del Foro Econ¨®mico Mundial que este a?o destacaron que la desigualdad de rentas es la mayor amenaza contra la comunidad mundial, tambi¨¦n son muchos los que reconocen la necesidad de replantearse y arreglar el capitalismo.

Dada nuestra insatisfacci¨®n actual con los modelos capitalistas tradicionales, no es de extra?ar que est¨¦n proponi¨¦ndose tantas alternativas: capitalismo consciente, capitalismo integrador, capitalismo creativo, y as¨ª sucesivamente. Pero no deber¨ªamos adoptar ning¨²n capitalismo nuevo ¡ªes decir, ning¨²n capitalismo 2.0 o 3.0¡ª sin antes hacer una pausa para regresar a los or¨ªgenes de la libre empresa y hacernos una pregunta: ?hab¨ªamos entendido bien el capitalismo 1.0?

En qu¨¦ nos equivocamos con el capitalismo. Aunque muchos consideran que Adam Smith ¡ªpadre fundador de la libre empresa y autor de La riqueza de las naciones¡ª fue un economista del siglo XVIII, en realidad fue un fil¨®sofo moral que ni siquiera lleg¨® a utilizar jam¨¢s la palabra ¡°capitalismo¡±. Para Smith, la actividad econ¨®mica era humana y personal porque estaba impulsada por un ¡°sentimiento moral¡± (otro libro suyo se titula Teor¨ªa de los sentimientos morales).

Con los a?os, nos fuimos desviando de la visi¨®n original de capitalismo que propon¨ªa Smith, pero no porque cre¨¢ramos un capitalismo inmoral. Cuando nos decimos que una transacci¨®n no tiene nada de personal, que ¡°es solo cuesti¨®n de negocios¡± ¡ªque no estamos tratando de hacer da?o deliberado a otros sino que lo ¨²nico que buscamos es obtener beneficios o agradar a nuestros jefes¡ª, no estamos actuando de forma inmoral sinoamoral, lo cual puede ser mucho m¨¢s sutil y, por tanto, m¨¢s pernicioso.

La vieja separaci¨®n de lo profesional y lo personal ha perdido sentido

Tal vez era razonable emplear una estrategia amoral cuando pod¨ªamos separar ¡°los negocios¡± del resto de nuestras vidas; en otras palabras, si ten¨ªamos capacidad de regirnos por unos valores amorales en nuestra vida profesional pero obedecer unas normas morales en nuestra vida privada. Sin embargo, el mundo ha cambiado. Vemos a diario m¨¢s ejemplos que nunca de lo estrechamente relacionados que estamos todos, desde los m¨¢s poderosos hasta los m¨¢s peque?os: grandes marcas que cambian sus productos debido a campa?as de blogueros activistas; trabajadores que emplean las redes sociales para movilizar y obligar a las empresas a aumentar los salarios; altos dirigentes que pierden sus puestos por un tuit inoportuno o una grabaci¨®n filtrada.

Lo que revelan estas tendencias es que cada vez somos m¨¢s interdependientes, que las acciones de unos pocos pueden tener, para muchos, unas consecuencias sin precedentes. Lo que sucede en una esfera de nuestra vida repercute inevitablemente en las otras, por lo que la vieja separaci¨®n de lo profesional y lo personal ha perdido todo sentido filos¨®fico y, en la pr¨¢ctica, es imposible. Hoy, todo es personal, y por eso la interdependencia es una realidad moral.

La ¨²nica forma de avanzar: no el qu¨¦ sino el c¨®mo. La principal consecuencia de esta realidad interdependiente es que la ¨²nica estrategia viable ¡ªtanto para las personas como para los colectivos, las organizaciones, los pa¨ªses¡ª que puede permitirnos ascender juntos y no caer, crear valor, prosperar y triunfar, es construir unas interdependencias saludables.

Las interdependencias saludables, en el fondo, no son una cosa complicada. Se trata de c¨®mo nos relacionamos unos con otros, si creamos v¨ªnculos superficiales o profundos, si cultivamos relaciones breves o duraderas. Es decir, se trata de c¨®mo hacemos lo que hacemos.

Las interdependencias saludables son una cosa complicada

Deteng¨¢monos a estudiar la palabra ¡°c¨®mo¡±. Siempre la hemos tratado como un adverbio, es decir, una part¨ªcula que acompa?a a lo que verdaderamente nos importa, los verbos y las frases. Pero ?y si consider¨¢ramos que c¨®mo es un sustantivo? ¡°El c¨®mo es lo que marca la diferencia¡±. Vista as¨ª, c¨®mo deja de ser simplemente una pregunta para convertirse en una ¨¦tica del empe?o humano y una lente a trav¨¦s de la que observar el mundo. La convicci¨®n de que lo que hacemos es mucho menos importante que c¨®mo lo hacemos fue lo que me empuj¨® a escribir mi libro, How: por qu¨¦ c¨®mo hacemos las cosas significa todo, que sali¨® publicado en Espa?a a finales del a?o pasado.

Dedicar toda nuestra atenci¨®n al c¨®mo no es solo un requisito necesario para sobrevivir en este mundo transformado. Ha pasado a ser lo que nos otorga ventaja a la hora de competir. Como presidente de una empresa, s¨¦ bien que el deseo de diferenciarnos ¡ªa escala personal, profesional, organizativo, nacional¡ª es la base de muchos de nuestros esfuerzos. Ahora bien, en nuestro mundo mercantilizado y transparente, ya casi no tenemos formas de diferenciarnos por lo que producimos o vendemos. Pero queda un aspecto en el que siguen existiendo enormes variaciones: el ¨¢mbito del comportamiento humano, c¨®mo hacemos lo que hacemos.

Debemos estudiar con mucho m¨¢s detalle nuestro c¨®mo, en especial c¨®mo conectamos y nos relacionamos con los dem¨¢s, porque, cuanto m¨¢s ligados e interdependientes nos hagamos, m¨¢s quedar¨¢ al descubierto el car¨¢cter de esas conexiones. Lo dir¨¦ de otra forma. Si la ¨²nica raz¨®n por la que una persona trabaja en una empresa es c¨®mo de alto es su sueldo, entonces, si otra empresa le ofrece m¨¢s, deber¨ªa irse. Cuando una persona compra un producto a una empresa por c¨®mo de barato es, entonces, si alguien le ofrece otro precio todav¨ªa m¨¢s bajo, deber¨ªa cambiar. Es lo l¨®gico. Si tenemos una conexi¨®n profunda, me quedar¨¦. Si no, me ir¨¦.

Lo que necesitamos para consolidar nuestras relaciones ¡ªcon los empleados, los clientes, los proveedores, los socios, los miembros de la comunidad¡ª es el ¡°aglutinante humano¡±. En nuestra vida personal tenemos claro que cultivamos una relaci¨®n ¡ªmatrimonio, amistad¡ª cuando compartimos unos valores y unas creencias. Lo mismo ocurre en el mundo de los negocios. ?Es posible mantener una amistad o una relaci¨®n profesional sin confianza ni transparencia? ?Sin integridad?

Si verdaderamente queremos que el capitalismo sea m¨¢s integrador y tenga en cuenta a todos, la pregunta es: ?c¨®mo vamos a permanecer unidos? No vale una integraci¨®n superficial, que nos mantenga juntos solo mediante normas, transacciones comerciales o incluso el clamor p¨²blico, aunque estas pueden ser medidas eficaces a corto plazo. El aglutinante humano ¡ªlos valores y creencias en com¨²n¡ª es lo ¨²nico que nos permite sacar adelante nuestros grandes empe?os en nombre de todos los interesados, precisamente como propon¨ªa Adam Smith.

Dov Seidman es fundador de la consultora LRN y autor de How.

Traducci¨®n de Mar¨ªa Luisa Rodr¨ªguez Tapia.