Sin jefes pero sin garant¨ªas: as¨ª es el trabajo que se nos viene encima

Describir a Jes¨²s Elorza, community manager de Google, sin los anglicismos que ¨¦l usa con frecuencia es un reto. Su aspecto ¨Cbarba, camisa abrochada hasta el ¨²ltimo bot¨®n¨C es de hipster. Su fascinaci¨®n por las redes sociales, los gadgets (tiene el smartwatch conectado al smartphone) y sus apps le convierten en un techie. Y su empleo en una de las empresas m¨¢s empe?adas en dise?ar el futuro de la humanidad le convierte en uno de los espa?oles m¨¢s prolijos en el cambio m¨¢s profundo de la presente generaci¨®n de treinta?eros: una nueva forma de entender el trabajo.

¡°Las grandes tecnol¨®gicas y las ¡®start-ups¡¯ han cambiado el mercado. Ahora luchamos todos por el mismo talento en un mercado sin barreras. Buscamos personas que quieran algo m¨¢s que una carrera para toda la vida Margarita ?lvarez,?directora de comunicaci¨®n y marketing de Adecco Espa?a

En parte es porque este mirand¨¦s de 27 a?os que lleva cuatro trabajando para la sede de Google en Dubl¨ªn se pasa el d¨ªa haciendo videollamadas, con el otro ojo en la pantalla de su m¨®vil, donde se entremezclan su vida personal y profesional hasta confundirse en un todo difuminado. Y en parte son todas las comodidades que disfruta, y que hacen que las oficinas de Google sean cualquier cosa menos ese espacio espartano en el trabajaban las generaciones anteriores a la suya. ¡°Tenemos bastante flexibilidad laboral, varios restaurantes con comida gratis, por cierto, muy buena, formaci¨®n continua, gimnasio y piscina dentro del edificio, masajes, centro m¨¦dico, salas de juegos...¡±, enumera, recitando el modelo que Laszlo Bock, jefe de recursos humanos de Google (all¨ª lo llaman ¡°gesti¨®n de personas¡±), describe en su libro La nueva f¨®rmula del trabajo: ¡°Yo lo llamar¨ªa un planteamiento de alta libertad en el que a los empleados se les concede capacidad de decisi¨®n. Los l¨ªderes que creen el entorno adecuado se transformar¨¢n en imanes para las personas con m¨¢s talento del planeta¡±, explica en ¨¦l Block. Pero mucho m¨¢s importante que todo lo anterior es el modo en el que Jes¨²s puede proyectar en su trabajo parte de su personalidad. A¨²n tiene la libreta a rayas en la que, hace cuatro a?os, escribi¨® ¡°trabajar en Google¡± como uno de sus objetivos. ?l no presta un servicio. ?l aporta su personalidad al proyecto. ?l es un trabajador del futuro.

Primera Parte: ?Qu¨¦ hace un empleado como t¨² en un sitio como este?

Hay empresas muy tradicionales en Espa?a que ya est¨¢n cambiando a espacios de trabajo no nominativos, es decir, que nadie tiene un sitio permanente. No hay papel, no hay armarios para nadie. Se disponen paralelas de grandes mesas para instigar la interactividad Margarita ?lvarez

¡°La tecnolog¨ªa nos ha tra¨ªdo cambios dr¨¢sticos en el mundo del trabajo. Los podemos resumir en la hiperconectividad¡±, anuncia Juan Mart¨ªnez-Barea, embajador en Espa?a de Sigularity University, instituci¨®n acad¨¦mica impulsada por la NASA y ubicada en Silicon Valley. Es el autor del libro El mundo que viene. El tel¨¦fono aceler¨® el ritmo de un mundo que dejaba de depender del correo f¨ªsico, pero las nuevas tecnolog¨ªas han provocado algo mucho m¨¢s dr¨¢stico: han hecho prescindibles los horarios y los espacios comunes, han multiplicado la disponibilidad y fomentado la promiscuidad entre trabajadores y empleadores.

Esto ¨²ltimo es clave para empezar a entender el cambio. En un entorno en el que cualquiera puede exponer su talento ante todos, ya sea con un portafolio en forma de cuenta de Instagram o con curr¨ªculo en LinkedIn, las empresas tienen un acceso exponencialmente m¨¢s f¨¢cil a los posibles empleados. Son ellas, pues, las que tienen que resultar atractivas a los trabajadores, y no al contrario, como hasta ahora. ¡°La carga la tiene ahora la empresa¡±, confirma Margarita ?lvarez, directora de comunicaci¨®n y marketing de Adecco Espa?a, el mayor proveedor mundial de recursos humanos: ¡°Las grandes tecnol¨®gicas y las start-ups han cambiado el mercado. Ahora luchamos todos, grandes y peque?os, por el mismo talento en un mercado sin barreras. Buscamos personas que quieran algo m¨¢s que una carrera para toda la vida, que deseen rapidez, propuestas constantes de proyectos interesantes, flexibilidad, buenos compa?eros...¡±.

Se va a generalizar un tipo de trabajador aut¨®nomo, o parecido al aut¨®nomo, que trabaje embarc¨¢ndose, gracias a la tecnolog¨ªa que hoy se pone a su disposici¨®n, en equipos que duran hasta que se termina el proyecto Juan Mart¨ªnez-Barea

Jes¨²s recibe de Google una actitud que resultar¨ªa marciana en d¨¦cadas pasadas. ¡°Controlas tu tiempo, los objetivos, lo que quieres aprender, en lo que quieres trabajar¡­ Y sobre todo, el buen ambiente que hay entre los compa?eros¡±, destaca. Resalta adem¨¢s la regla del 20%: ¡°Corresponde a la parte de tu tiempo que puedes dedicar a un proyecto o concepto a desarrollar que est¨¦ vinculado con la empresa¡±. Te dan alas para aportar ideas m¨¢s all¨¢ de tu sector. Otras compa?¨ªas, como Adobe o Deloitte, tambi¨¦n utilizan ideas audaces como periodos sab¨¢ticos remunerados. Gore-Tex difumina la cadena de mando y las funciones de los trabajadores, permitiendo que los jefes de los proyectos se repartan y se elijan por votaci¨®n.

Se identifica un proyecto, se re¨²ne un equipo, se trabaja lo justo y necesario para completar la tarea y el equipo se separa. Es el modelo con el que ahora se construyen puentes, dise?an aplicaciones o abren restaurantes Adam Davidson, columnista econ¨®mico en The New York Times

Los lugares de trabajo tambi¨¦n se est¨¢n adaptando a estaos nuevos par¨¢metros. Asignar espacios concretos de la oficina como premio (un despacho a un trabajador leal que haya ascendido) o como forma de fomentar din¨¢micas resulta menos productivo. ¡°Hay empresas muy tradicionales en Espa?a que ya est¨¢n cambiando a espacios de trabajo no nominativos, es decir, que nadie tiene un sitio permanente. No hay papel, no hay armarios para nadie. Se disponen paralelas de grandes mesas para instigar la interactividad¡±, narra Margarita ?lvarez.

Segunda parte: La amenaza de Hollywood

Llevada al extremo, esta promiscuidad nos llevar¨¢, seg¨²n pronostica Adam Davidson, columnista econ¨®mico para The New York Times, al modelo Hollywood, que aplica la l¨®gica de un rodaje a todos los ¨¢mbitos laborales. ¡°Se identifica un proyecto, se re¨²ne un equipo, se trabaja lo justo y necesario para completar la tarea y el equipo se separa¡±, explica Davidson. ¡°Es el modelo con el que ahora se construyen puentes, dise?an aplicaciones o abren restaurantes¡±. Ahonda Juan Mart¨ªnez-Barea: ¡°Se va a generalizar un tipo de trabajador aut¨®nomo, o parecido al aut¨®nomo, que trabaje embarc¨¢ndose, gracias a la tecnolog¨ªa que hoy se pone a su disposici¨®n, en equipos que duran hasta que se termina el proyecto¡±. Est¨¢ por ver si la cultura corporativa espa?ola est¨¢ lista para absorber un cambio tan radical de estructura. ¡°Cada vez nos encontramos m¨¢s personas que trabajan casi como freelance¡±, alerta ?lvarez. Eso cuando ser aut¨®nomo en Espa?a exige, adem¨¢s de horas de burocracia, pagar una cuota de entre 50 y 260 euros al mes, m¨¢s que en Francia (all¨ª, la cuota va en funci¨®n de los ingresos), Reino Unido (entre 13 y 58 euros anuales). La tendencia puede recordar a los minijobs alemanes, pero estos al menos ofrecen cobertura en seguridad social y otras circunstancias como las bajas, pero un aut¨®nomo espa?ol est¨¢ solo. ?lvarez se encomienda al optimismo: ¡°No se trata de perder la estabilidad, sino que las empresas acaben usando este modelo dentro de s¨ª mismas para ofrecerle al empleado, en forma de proyectos, los siguientes pasos de su vida laboral. Ser¨ªa insostenible que fu¨¦semos todos aut¨®nomos¡±.

Eso cuando ser aut¨®nomo en Espa?a exige, adem¨¢s de horas de burocracia, pagar una cuota de entre 50 y 260 euros al mes

Mal entendido, el modelo Hollywood se confunde peligrosamente con una imparable tendencia cultural de los ¨²ltimos a?os: la gig economy, economia de bolos. Es la que promueve los viajes de gastos compartidos de BlaBlaCar, los taxistas aficionados de Uber, el alquiler de pisos a trav¨¦s de Airbnb. Lo mismo que entusiasma a las start-ups ¨Chacerle al mercado laboral lo que Uber a la industria de los taxis¨C preocupa a mucha m¨¢s gente ¨CUber ha multiplicado tanto los empleos basura como la econom¨ªa sumergida¨C. La Organizaci¨®n Internacional del Trabajo (OIT) tiene de hecho una oficina espec¨ªfica para formas de empleo no convencionales, que enfatiza la necesidad de ¡°reconocer que no estamos hablando de bolos, tareas, favores o de llevar a alguien a casa. Hablamos de trabajo. La econom¨ªa de bolos puede ser el futuro, pero hay que empezar a reconocer que es trabajo, y el trabajo tiene que ser decente. La protecci¨®n laboral no es incompatible con la innovaci¨®n¡±.

La OIT acaba de abrir una l¨ªnea de investigaci¨®n en torno al ¡°futuro del empleo¡±. Resume, en fin, que el futuro no hay que predecirlo, sino regularlo: ¡°Cabe preguntarse si la revoluci¨®n tecnol¨®gica, que se caracteriza por la utilizaci¨®n de megadatos, impresoras 3D y robots, ofrece un potencial tan grande como para reemplazar la mano de obra¡±, cuenta. Se puede dar un paso m¨¢s adelante, como hace Mart¨ªnez-Barea: ¡°El mercado laboral se va a polarizar: la gente de baja cualificaci¨®n, puestos de bajo valor a?adido y de bajos sueldos son los que m¨¢s riesgo van a correr. Los drones entregar¨¢n pedidos, los robots lo fabricar¨¢n todo y los veh¨ªculos autotripulados transportar¨¢n mercanc¨ªas¡±, pronostica. Y se puede encoger de hombros, como hace la OIT: ¡°La tecnolog¨ªa siempre ha acabado creando m¨¢s empleos de los que ha destruido¡±. En el futuro todo ser¨¢ diferente y todo ser¨¢ igual. En otras palabras, ser¨¢ el futuro de siempre.