?Y si las mujeres estuvieran gestionando esta crisis mucho mejor que los hombres?

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Los primeros meses de 2020 pasar¨¢n a la historia como el periodo en el que los liderazgos pol¨ªticos se pusieron de verdad a prueba. Hasta entonces, muchas sociedades democr¨¢ticas estaban instaladas en lo que la experta en gesti¨®n de salud p¨²blica de la Universidad de Harvard Michaela Kerrissey describe como ¡°una fase de pensamiento m¨¢gico¡±, una especie de espejismo colectivo: ¡°En los ¨²ltimos cinco a?os hemos asistido a una proliferaci¨®n de l¨ªderes de competencia muy dudosa a los que se eleg¨ªa por la radicalidad de sus agendas ideol¨®gicas y de sus estilos de comunicaci¨®n¡±.

Kerrissey se refiere a dirigentes ¡°sin capacidad de gesti¨®n ni talla de estadistas¡±, como el indio Narendra Modi, el filipino Rodrigo Duterte, el nicarag¨¹ense Daniel Ortega o el brasile?o Jair Bolsonaro, pero tambi¨¦n ¡°con matices¡± a Donald Trump, Boris Johnson o el presidente mexicano Andr¨¦s Manuel L¨®pez Obrador. Para ella, son los representantes de un retorno a ¡°modelos de liderazgo caduco¡± como el del hombre ¡°providencial¡±.

Llegada la hora de la verdad, para el periodista David Robson, autor del tratado sobre gesti¨®n estrat¨¦gica The mind trap, (la trampa mental) la crisis de la covid-19 ha hecho que ¡°millones de ciudadanos de todo el mundo constatasen con horror que hab¨ªan dado a los locos las llaves del manicomio¡±. Robson matiza que es dif¨ªcil resistirse a la enso?aci¨®n de los liderazgos providenciales ¡°porque algunos de ellos funcionaron o parecieron funcionar bien en el pasado¡±.

Es el caso de Winston Churchill, el hombre que lider¨® a Gran Breta?a en la II Guerra Mundial. ¡°Pero Churchill no era un ignorante ni un demagogo y, sobre todo, no era un loco¡±, argumenta el periodista, ¡°no despreciaba la evidencia racional, no pretend¨ªa resolver los problemas con ocurrencias peregrinas¡±. Kerrissey coincide con Robson, pero objeta que no es el momento de buscar un nuevo Churchill. No es sensato ni eficaz intentar reproducir modelos de liderazgo que caducaron a finales del siglo XX. Puestos a buscar un modelo hist¨®rico de liderazgo en circunstancias extremas, expertos como Dennis Perkins proponen al explorador irland¨¦s Ernest Shackleton.

En su expedici¨®n a la Ant¨¢rtida de 1914, ¨¦l y su tripulaci¨®n de 27 exploradores quedaron atrapados en el hielo y sobrevivieron a 634 d¨ªas de hambre, temperaturas extremas y absoluto aislamiento. Un logro formidable que se explica, seg¨²n Perkins, ¡°por las excepcionales cualidades para liderar un grupo humano que exhibi¨® Shackleton¡±, un l¨ªder ¡°¨¦tico y moral¡± que se esforz¨® sobre todo por ¡°combatir el miedo y la ansiedad, no renunciar nunca al pensamiento racional, conservar el optimismo, construir una cultura de la tenacidad, la creatividad y la iniciativa y tratar a sus compa?eros con respeto, afecto y empat¨ªa¡±.

Arjen Boin, polit¨®logo de la Universidad de Leiden (Pa¨ªses Bajos), tuvo muy presente el ejemplo de Shackleton cuando escribi¨® The politics of crisis management (las pol¨ªticas de la gesti¨®n de crisis). Publicado en 2005 y centrado en gran medida en la respuesta pol¨ªtica a situaciones de crisis como el hurac¨¢n Katrina, el tratado de Boin parte de una tesis que estos d¨ªas suena m¨¢s actual que nunca: ¡°Un liderazgo eficaz en condiciones extremas consiste tanto en actuar correctamente sobre el terreno como en desarrollar un relato convincente que sea asumido por el conjunto de la poblaci¨®n y permita, por tanto, tomar decisiones dif¨ªciles y adoptar medidas traum¨¢ticas sin que generen una excesiva resistencia¡±.

¡°No se puede edulcorar la verdad ni optar por una l¨ªnea de comunicaci¨®n ambigua, que genere dudas entre la poblaci¨®n y dificulte la creaci¨®n de consensos¡±, advierte Anjen Boin

Boin insiste en que ese relato debe ser, adem¨¢s de coherente, ¡°honesto¡±. No se puede ¡°edulcorar la verdad¡± ni optar por una l¨ªnea de comunicaci¨®n ambigua, que genere dudas entre la poblaci¨®n y dificulte la creaci¨®n de consensos. En opini¨®n de Robson, eso fue, precisamente, lo que hizo el Gobierno brit¨¢nico cuando declar¨® su intenci¨®n de permitir contagios masivos entre la poblaci¨®n no vulnerable para desarrollar as¨ª la llamada inmunidad de reba?o: ¡°Boris Johnson lleg¨® a afirmar que esa estrategia causar¨ªa miles de muertes, pero que era la que recomendaban los expertos y la que conven¨ªa adoptar¡±, recuerda Robson, ¡°pero la reacci¨®n hizo que rectificase muy poco despu¨¦s adoptando un modelo de confinamiento masivo similar al italiano, espa?ol y franc¨¦s¡±.

La otra receta de Boin reivindicada por Robson consiste en ¡°implicar a la ciudadan¨ªa explic¨¢ndole qu¨¦ se espera de ella y c¨®mo puede contribuir de manera eficaz a la superaci¨®n de la crisis¡±. En este aspecto, seg¨²n Robson, pocos l¨ªderes resultan tan mod¨¦licos como la primera ministra neozelandesa, Jacinda Ardern: ¡°Ya lo demostr¨® con su discurso sobre los atentados de Christchurch [que causaron 50 muertos en marzo de 2019] y acaba de refrendarlo ahora, con un estilo de comunicaci¨®n sencillo, emp¨¢tico y directo, sin ambig¨¹edades ni falsas certezas¡±.

Para Michaela Kerrissey, el discurso televisado de ocho minutos que dio Ardern el pasado 21 de marzo ¡°es una obra maestra de la comunicaci¨®n pol¨ªtica en situaciones de emergencia. Hizo uso de los niveles de alarma que se activan en Nueva Zelanda en caso de incendio, un c¨®digo con el que sus ciudadanos est¨¢n muy familiarizados: cuando dijo que la crisis de la covid-19 es un nivel de alerta cuatro, los neozelandeses entendieron perfectamente a qu¨¦ se estaba refiriendo y supieron evaluar la nueva situaci¨®n cuando ese nivel de alarma pas¨® del cuatro al dos¡±.

Para Kerrissey, Ardern construy¨® una narrativa s¨®lida sin caer en ninguno de los dos relatos extremos que ha generado esta crisis, ¡°ni en el exceso de optimismo de los que afirmaban sin ning¨²n fundamento que la epidemia no llegar¨ªa a sus pa¨ªses ni en el discurso de un belicismo desenfocado de los que insisten en que esta pandemia es una guerra y como tal hay que afrontarla¡±.

En general, los dirigentes y estadistas que han dado ejemplos de buena gesti¨®n y de liderazgo moderno y eficaz (m¨¢s participativo que providencial, m¨¢s Shackleton que Churchill) en esta crisis suelen ser mujeres, de la citada Jacinda Ardern a la noruega Erna Solberg, la taiwanesa Tsai Ing-wen, la islandesa Katr¨ªn Jakobsd¨®ttir, la danesa Helle Thorning-Schmidt o la alemana Angela Merkel, una veterana que parece estar dando lo mejor de s¨ª misma en las peores circunstancias y a la que sus compatriotas se refieren ya como ¡°la canciller cient¨ªfica¡±.

La prensa internacional tambi¨¦n ha destacado positivamente ejemplos de liderazgo masculino como el del portugu¨¦s Ant¨®nio Costa, el griego Kyriakos Mitsotakis o el surcoreano Moon Jae-in. Pero, tal y como sugiere David Robson, que sean sobre todo mujeres las que est¨¢n destacando por su eficacia y capacidad para generar amplios consensos ¡°no puede ser una simple casualidad¡± en un mundo abrumadoramente regido por hombres. Kerrissey apunta a que ¡°aunque resulte apresurado sacar conclusiones, tal vez s¨ª existe un patr¨®n femenino de gesti¨®n y comunicaci¨®n que resulta particularmente eficaz en casos de emergencia¡±. Habr¨¢ que estudiarlo.

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