Empresas que suspenden en inclusi¨®n

?Cu¨¢ntas empresas presumen de ser un proyecto centrado en las personas? Seguramente muchas est¨¢n convencidas de que son plurales, diversas, inclusivas y trabajan la pertenencia. Pero la mayor¨ªa obvia aspectos como la equidad y la justicia social; y no siguen una hoja de ruta que aborde la diversidad en todas las dimensiones y la active, a trav¨¦s de planes y pol¨ªticas espec¨ªficas. El tejido empresarial excluye a muchos colectivos invisibilizados¡­ Y quiz¨¢ ni lo sabe....

?Cu¨¢ntas empresas presumen de ser un proyecto centrado en las personas? Seguramente muchas est¨¢n convencidas de que son plurales, diversas, inclusivas y trabajan la pertenencia. Pero la mayor¨ªa obvia aspectos como la equidad y la justicia social; y no siguen una hoja de ruta que aborde la diversidad en todas las dimensiones y la active, a trav¨¦s de planes y pol¨ªticas espec¨ªficas. El tejido empresarial excluye a muchos colectivos invisibilizados¡­ Y quiz¨¢ ni lo sabe.

?Por d¨®nde empezar a cambiar esa mirada? ¡°Alcanzando una definici¨®n consensuada de cultura inclusiva¡±, mantiene Esperanza Fern¨¢ndez, consultora de Inserta Fundaci¨®n ONCE. Seg¨²n aparece en el ¨²ltimo ¨ªndice elaborado en 2020 por el Departamento de Gesti¨®n de la Diversidad en las empresas Red Acoge, las compa?¨ªas aportan ¡°definiciones muy variadas¡± para hablar de estos temas. ¡°En Espa?a la visi¨®n de la diversidad e inclusi¨®n est¨¢ limitada a la diversidad de g¨¦nero y LGTBI en el mes del orgullo. Falta mucho trabajo¡±, diagnostica Mahmoud Assy, consultor y fundador de Eufon¨ªa Diversity.

Una tesis que avala Red Acoge, que explica que las empresas al hablar de diversidad se centran primero en g¨¦nero, luego en discapacidad, gesti¨®n intergeneracional y colectivo LGTBI. Esto tiene un reflejo en los talleres y cursos de sensibilizaci¨®n que se organizan en las compa?¨ªas para abordar los sesgos; lo habitual es centrarse en g¨¦nero. Y ni siquiera estos parecen bien planteados, reflexiona Assy, porque ¡°antes de implementarlos se deber¨ªan recabar de la plantilla datos sobre sus prejuicios¡±. ¡°Para ver el punto de partida, la meta y planificar el camino, primero hay que mirarse al espejo¡±, declara Fern¨¢ndez. Assy insiste en que ¡°de no hacerlo as¨ª, los programas provocar¨¢n el efecto contrario¡±. El director de estrategia de talento de ManpowerGroup, Vicen? ?lvaro, a?ade que ¡°hay que implicar a los l¨ªderes de la organizaci¨®n para que ayuden a los empleados a denunciar malas pr¨¢cticas y premiar casos de ¨¦xito¡±.

Relaci¨®n de variables

Adem¨¢s de conocer la muestra, la experta en feminismo e interseccionalidad Thais Vera Utrilla plantea ¡°relacionar variables para detectar ¨¢reas invisibles o privilegios¡±. El enfoque interseccional, acu?ado por la acad¨¦mica Kimberl¨¦ Crenshaw, estudia las estructuras de desigualdad ¡°teniendo en cuenta categor¨ªas sociales con las que nos identificamos o seg¨²n las cuales el sistema nos clasifica¡±, aclara Vera Utrilla. ¡°Analizando las categor¨ªas imbricadas entre s¨ª, podemos observar cr¨ªticamente discriminaciones y procesos de exclusi¨®n¡±. Un ejemplo: ¡°Por s¨ª solo, el an¨¢lisis feminista desde la categor¨ªa de g¨¦nero no explica las desigualdades y diferentes experiencias, privilegios y posicionamientos existentes entre mujeres; un an¨¢lisis interseccional s¨ª lo resuelve¡±.

Tras identificar y abordar el problema, la soluci¨®n debe empapar todas las capas; ¡°el cambio debe ser de arriba a abajo, como la lluvia fina; sin implicaci¨®n de las personas de arriba, no habr¨¢ una inclusi¨®n real en el resto de capas¡±, destaca la consultora de Iserta. E insiste en que ¡°no se puede promover incluir a personas con discapacidad si no se piensa en todo tipo de puestos, desde directivos y mandos intermedios hasta empleados sin personal a su cargo; si asociamos determinadas personas a determinados perfiles, por ejemplo, sin cualificaci¨®n, no habr¨¢ una inclusi¨®n real. Yo lo llamar¨ªa diversity washing: aparentar ser diversos sin serlo.

¡°No sirve de nada incluir a miembros de colectivos y pensar que ya hemos hecho el trabajo, ni sentir que somos diversos porque tenemos a una persona racializada o de la comunidad LGTBI, si no identificamos que las estructuras en las que vivimos no son justas. Hay que deconstruir nuestras creencias¡±, insiste Vera Utrilla. No hacerlo acabar¨¢ afectando a la reputaci¨®n y la credibilidad de la compa?¨ªa. Para ello, como explica el director de estrategia de Talento de ManpowerGroup, los equipos directivos deben involucrarse ¡°apoyando al colectivo dentro y fuera de la organizaci¨®n¡±, es la forma de que el prop¨®sito ¡°permeabilice la empresa y trascienda a la sociedad¡±.

Cuesti¨®n de impacto

Una estrategia adecuada siempre deja un impacto positivo. En el estudio Diversidad en Inclusi¨®n en el Mercado Laboral Europeo Poscovid de ManpowerGroup se concluye que ocho de cada diez encuestados afirmaba que su productividad aumentaba en un clima inclusivo. ¡°Y mejora el clima laboral y el orgullo de pertenencia¡±, apostilla la consultora de Inserta citando un estudio reciente de la organizaci¨®n. ¡°Tus trabajadores se convierten en los mejores prescriptores y eso supone trabajar m¨¢s a gusto y obtener mejores resultados¡±.

El Grupo Social ONCE, por ejemplo, con cerca de 70.000 trabajadores ¡ª de los que el 60% tienen alguna discapacidad; m¨¢s de 70% solo en Inserta y un 40% de mujeres¡ª es un buen ejemplo, al ser el cuarto empleador general a nivel nacional. ¡°Somos la prueba de que la rentabilidad social y econ¨®mica es posible¡±, recuerda Fern¨¢ndez. Como remarca el fundador de Eufon¨ªa Diversity ¡°trabajar la diversidad y la inclusi¨®n no es solamente una responsabilidad social, es una oportunidad de negocio y fuente de talento para las empresas; ganamos riqueza, innovaci¨®n, rentabilidad y crecimiento, perdemos sin ellas¡±, asegura citando informes de Deloitte y McKinsey sobre esta tem¨¢tica.

As¨ª lo vive Irene Milleiro en Change.org: ¡°Si entras en una empresa donde te sientes aceptada tal y como eres, te da seguridad y tranquilidad, est¨¢s m¨¢s feliz trabajando. Si una empresa quiere atraer talento, retenerlo y tener una estructura que funciona, con un equipo productivo y bajo absentismo, hay que cuidar a las personas¡±, insiste. Assy refuerza esta idea: ¡°En un entorno sano, donde las personas aportan desde sus distintas experiencias y visiones del mundo, es l¨®gico que se obtengan resultados positivos y se innove m¨¢s¡±.

Esto es as¨ª porque, como explica la directora de diversidad del IE, Cecilia de Anca, coautora del informe La innodiversidad en el tejido empresarial espa?ol, ¡°el tipo de liderazgo, de personalidad, ver el mundo lineal o de forma disruptiva, la diversidad, se traduce en innovaci¨®n¡­¡± Y subraya que ¡°las empresas deben generar innovaci¨®n a trav¨¦s de contextos para que la gente se sienta libre y fluyan estas ideas¡±. Sin embargo, resalta que ¡°eso en las empresas falla¡±.

Empleados que deciden

No en Change.org, donde existen grupos internos de empleados de todo tipo: ¡°Padres y madres, personas de color, personas LGTB, personas trans y no binarias, hasta de personas que tienen perro¡­ Nuestros empleados deciden qu¨¦ grupos quieren crear¡±, apunta Milleiro. Desde la direcci¨®n mantienen un di¨¢logo con esos grupos y abordan las necesidades de esos colectivos, dot¨¢ndolos de recursos cuando lo solicitan. ¡°Ahora tenemos programas de formaci¨®n en habilidades directivas para empleados de color y personas trans y no binarias, porque en nuestra encuesta anual sobre Diversidad nos dimos cuenta de que esos colectivos estaban poco representados en puestos directivos. Queremos acompa?ar a esas personas, darles las habilidades y herramientas para crecer y tener puestos m¨¢s altos¡±, explica Milleiro.

Existen iniciativas similares en la Fundaci¨®n Goodjob; con un fuerte apoyo del sector tecnol¨®gico en Espa?a, capacita perfiles de colectivos en riesgo de exclusi¨®n. Vodafone tiene el programa Reconnect ¡°para ayudar a mujeres que han tenido un par¨®n profesional¡±, menciona Remedios Orrantia, presidenta de la Fundaci¨®n Vodafone Espa?a.

Din¨¢micas como estas ayudan a apuntalar pol¨ªticas de diversidad de calado, pero sigue siendo algo minoritario. Seg¨²n el ¨ªndice de Red Acoge, solo el 39,58% de las compa?¨ªas tiene presupuesto para gestionar estos temas y solo un 54,17% eval¨²a el compromiso; aunque el 69% dice tener responsable de diversidad. ¡°Una figura creada en 1990 en EE UU que reportaba al comit¨¦ ejecutivo y ten¨ªa mucha relaci¨®n con recursos humanos y otras ¨¢reas¡±, resume Anca, que mantiene que hoy es m¨¢s efectivo ¡°el modelo de un director de diversidad por encima de recursos humanos y con relaci¨®n directa con el consejero delegado¡±.

Es m¨¢s frecuente encontrar este tipo de gesti¨®n en multinacionales, puntualiza la consejera delegada de BeUp Pilar Jeric¨®, ¡°y en culturas como la estadounidense, porque lo m¨¢s importante para ellos es el talento¡±, enfatiza la consultora, que reside actualmente en EE UU. ¡°El tema da para mucho. Para hablar de la incomodidad de trabajar con gente distinta, de los miedos que nos dan los diferentes¡­ Espa?a est¨¢ en pa?ales, aqu¨ª los cambios vienen por la voluntad, no porque se crea de verdad que el talento puede estar en cualquier parte, o porque se promueva desde las instituciones. Es clave hacer pol¨ªticas que refuercen la diversidad a todos los niveles¡±. Milleiro insiste aqu¨ª: ¡°Espa?a deber¨ªa legislar mejor y no quedarse siempre en normativas de m¨ªnimos¡±.

As¨ª lo ve tambi¨¦n Eduvigis Ortiz, ingeniera, dominicana y responsable de inclusi¨®n en SAS Espa?a. ¡°No tener una cultura diversa real a nivel estructural est¨¢ provocando que se desaproveche el talento de un porcentaje de la poblaci¨®n¡±, mantiene. Ortiz se define como activista y trabaja para atraer m¨¢s mujeres al ¨¢mbito tecnol¨®gico y de ciberseguridad, en especial a la direcci¨®n de las empresas donde, recuerda ¡°solo representamos el 8%¡±. ¡°?Por qu¨¦ no progresamos? ?Por qu¨¦ no llegamos a las c¨²pulas? Porque partimos de una situaci¨®n m¨¢s precaria, necesitamos m¨¢s conciliaci¨®n y no estamos felices en el trabajo¡±, sentencia.

Al hablar de igualdad real, Ortiz es cr¨ªtica pero optimista. Considera que el relevo generacional ayudar¨¢, ¡°como est¨¢ ayudando en batallas como la conciliaci¨®n, la flexibilidad y el teletrabajo¡±, que, gracias al confinamiento se ha comprobado que beneficia a muchos colectivos. ¡°Ha servido de herramienta integradora¡±, insiste Pilar Ll¨¢cer, especialista en el futuro del trabajo y la autora del libro Por qu¨¦ Recursos Humanos deber¨ªa ser como Netflix. ¡°Las personas con discapacidad han conseguido romper estereotipos al caer las barreras f¨ªsicas¡±. Para Ll¨¢cer el debate no es una cuesti¨®n de ¡°¨¦tica o buenismo, se trata de hacer crecer mis negocios con la mejor y la m¨¢s motivada plantilla; y para ello se necesitan l¨ªderes nuevos, capaces de integrar gente muy diversa¡±. Parece una f¨®rmula m¨¢s que razonable para conseguir hacer crecer un tejido econ¨®mico y social m¨¢s sano, productivo y justo. Ahora lo que toca es cambiarse las gafas que miran lo diferente para normalizarlo.