Incertidumbre radical

En el escenario actual la gente busca seguridades, certezas, datos que les permitan hacer planes, establecer calendarios, tomar decisiones. Pero la propia configuraci¨®n de la crisis, sus or¨ªgenes y su desarrollo, no permite ese tipo de planteamiento. Estamos acostumbrados a plantearnos preguntas sobre las que no tenemos a¨²n respuestas. Son cosas que sabemos que no sabemos. Lo nuevo es que ahora nos enfrentamos a inc¨®gnitas desconocidas, interrogantes a¨²n no planteados. Cosas que no sabemos que no sabemos. Y en esa situaci¨®n, muchos de los instrumentos que hab¨ªamos construido para reducir la complejidad, mediante modelos en los que escog¨ªamos algunas variables y plante¨¢bamos posibles combinaciones, ahora no nos acaban de funcionar. Si a eso le a?adimos la falta de adecuaci¨®n de los procesos de decisi¨®n y gesti¨®n de muchas instituciones p¨²blicas, acostumbradas a trabajar m¨¢s desde la jerarqu¨ªa y la distribuci¨®n de competencias que desde el problema, y el necesario, pero muchas veces ensordecedor, contraste de posiciones ideol¨®gicas, el resultado no acaba siendo el que necesitar¨ªamos. No nos extra?emos, pues, de la falta de certeza y exactitud que han mostrado a veces quienes han gestionado la crisis. D¨¦monos por satisfechos si, al menos, han logrado aplicar criterios razonables.

Partimos de una situaci¨®n sin parang¨®n. No tenemos experiencia previa ni en el tratamiento del virus ni en c¨®mo gestionar esta pandemia global. Tampoco disponemos de precedentes que nos indiquen qu¨¦ hacer ante una crisis econ¨®mica de dimensiones tremendas, pero que mantiene intacta toda la infraestructura financiera, industrial o comercial. Nada que ver con las posguerras y sus secuelas de destrucci¨®n, en las que uno de los temas clave era la reconstrucci¨®n f¨ªsica. Muchas actividades consideradas esenciales siguieron funcionando con las cautelas necesarias. Otras se han ido reiniciando en el mismo momento en que se han dado las condiciones sanitarias para hacerlo. Pero muchas otras (viajes, turismo, eventos masivos¡­) deber¨¢n replantear sus rutinas, que se han demostrado extremadamente fr¨¢giles para enfrentarse a los nuevos riesgos globales.

Lo que s¨ª estamos comprobando es que los pa¨ªses con m¨¢s previsi¨®n y preparaci¨®n para cualquier tipo de shock, conocido o desconocido, han sufrido en mucha menor medida los efectos de esta pandemia. Como es el caso de Suiza y su red de responsables civiles y reservas estrat¨¦gicas de bienes de consumo y de protecci¨®n sanitaria, o el de Singapur, que se prepar¨® a conciencia tras el episodio del SARS, manteniendo un hospital listo y vac¨ªo para lo que pudiera suceder. Prepararse para lo inesperado es una buena lecci¨®n a retener ante lo que est¨¢ aconteciendo, y no se aprendi¨® tras el episodio de gripe A en 2010. Es bueno incorporar en las buenas pr¨¢cticas el mantener el aprendizaje cruzado entre pa¨ªses, ciudades y equipos. En temas de verdad significativos para la vida y el bienestar colectivo (como ocurre ahora con la ansiada vacuna) es mejor cooperar y trabajar en red que competir buscando cada uno su ¨¦xito particular.

Otra de las lecciones de estas semanas de excepcionalidad es que nuevamente se constata que el control centralizado de este tipo de eventualidades no siempre acaba resultando lo m¨¢s conveniente. En apariencia ofrece m¨¢s seguridad. Alguien, unos pocos, decide y as¨ª reducimos dudas y los mensajes emitidos resultan m¨¢s rotundos. La l¨®gica de que ¡°el que manda y est¨¢ en el centro sabe m¨¢s¡± no acaba de cuadrar con la incertidumbre radical en la que estamos. Trabajar en red implica aceptar la interdependencia. El punto de partida es reconocer que ¡°yo solo no puedo¡±. Lo que une a los distintos actores es el problema, no una hipot¨¦tica consideraci¨®n competencial. En ese escenario es mejor distribuir responsabilidades y acercar capacidad de decisi¨®n al lugar en que se materializa la gesti¨®n directa de la pandemia, manteniendo capacidad de redistribuci¨®n y evaluaci¨®n en los espacios de coordinaci¨®n central. Son tan importantes los centros comunitarios de salud como los hospitales de referencia o los investigadores. En casos como este, se aprende haciendo y no solo acumulando datos en la mesa de los expertos. La variaci¨®n puede ser un instrumento mejor que la unidad de criterio, si se es capaz de articular ese conocimiento y no aprovechar pol¨ªticamente las esperables diferencias en los resultados obtenidos.

En estas semanas es de esperar que hayamos aprendido muchas cosas. Pero, a pesar de que casi todos nos hemos equivocado y hemos ido rectificando ideas y prejuicios, seguimos muchas veces empe?ados en contar lo que pasa desde perspectivas m¨¢s normativas que positivas. Existe una predisposici¨®n natural a evitar incertidumbres, y, por tanto, se tiende a postular y a emprender actuaciones guiadas por la previsibilidad. Pero hemos de aceptar la incertidumbre en nuestros formatos de decisi¨®n colectiva, y no buscar ni modelos simplificadores ni centros decisores que nos salven de ella. La incertidumbre genera problemas, pero su aceptaci¨®n como algo natural y l¨®gico en una situaci¨®n de complejidad inusitada como la actual, puede reforzar la conveniencia de mantener una mirada abierta, plural y democr¨¢tica en la toma de decisiones que acaban afect¨¢ndonos a todos.

Joan Subirats es catedr¨¢tico de Ciencia Pol¨ªtica en la Universidad Aut¨®noma de Barcelona.