El liderazgo de lo invisible

Se dice que en las situaciones de crisis el liderazgo marca la diferencia. Es cierto que las tragedias y golpes inesperados revelan bien la pasta de quienes nos gobiernan; todos los ojos se vuelven hacia el C¨¦sar. Sin embargo, muchas veces se los tiende a imaginar como si fueran individuos omnipotentes, decisores plenos que adoptan medidas acertadas/ equivocadas y que deciden nuestro destino. La creciente personalizaci¨®n de la pol¨ªtica, tanto en los medios de comunicaci¨®n como en la opini¨®n p¨²blica, facilita que este imaginario sea muy popular.

Con todo, y no solo en las situaciones de emergencias, el papel de los l¨ªderes es bastante m¨¢s matizado. Y no s¨®lo porque el trayecto entre tomar una decisi¨®n y ejecutarla pase por infinitas contingencias, como quien empuja una piedra por una ladera y conf¨ªa en atinar en el blanco. Incluso cuando se toma la decisi¨®n correcta (de haberla), incluso teniendo claro en qu¨¦ direcci¨®n empujar, el liderazgo requiere de un subproducto; capacidad de coordinaci¨®n.

Coordinar pasa por hacer girar las administraciones p¨²blicas en un sentido nuevo, un cambio de ritmo, lo que en medio de una pandemia casi siempre es improvisado. Y esto se debe hacer sabiendo que se debe ensamblar departamentos de un mismo Gobierno, que rara vez se hablan, y niveles territoriales distintos, que rara vez se escuchan. Un proceso que requiere un enorme tes¨®n, invisible desde fuera, pero que asegura que el resultado (con suerte) vaya en la direcci¨®n correcta.

As¨ª, el liderazgo va de tomar decisiones, por supuesto, y de comunicar con certidumbre y claridad a los ciudadanos, pero, sobre todo, de conseguir coordinar administraciones para que las cosas se hagan. Los pol¨ªticos inexpertos todo lo achacan a la falta de voluntad. Las escuelas de negocios todo a la falta de expertos. Y mientras, la administraci¨®n, en su querencia por lo previsible, sigue girando ajena a las excusas.

Si se acepta, al menos con reservas, esta tesis, estamos ante una cruda realidad: Incluso con la mejor de las voluntades y m¨¢s brillantes propuestas hay infinitas barreras en la toma de decisiones. Girar el nav¨ªo de las pol¨ªticas p¨²blicas es como virar un enorme trasatl¨¢ntico. Dicho de otro modo, que el liderazgo marcar¨ªa la diferencia, sin duda, pero m¨¢s por lo que no vemos en la sala de m¨¢quinas que por sus vociferantes ¨®rdenes en el puente de mando.

Por lo tanto, en el fondo hay una importante dependencia de la senda. Las administraciones aprenden de la experiencia y tan importante es que tengan medios como que se familiaricen con nuevos procesos. Y, estando las cosas como est¨¢n, denunciaremos a muchos de nuestros l¨ªderes por impericia o falta de voluntad cuando su verdadera falta es no habernos equipado para que el Estado aprendiera mejor a hacer girar sus ruedas.