En la oficina m¨¢s all¨¢ de los 65
Las multinacionales empiezan a rescatar a trabajadores cualificados ya retirados y ofrecen horarios flexibles a los que aplazan la jubilaci¨®n
Cuando el Gobierno nacionaliz¨® Bankia en 2012, recurri¨® a un veterano para reflotar la entidad. Jos¨¦ Ignacio Goirigolzarri, n¨²mero dos de BBVA hasta que se prejubil¨® en 2009 con 55 a?os. Para formar su equipo, el economista llam¨® a otros dos excompa?eros, retirados o semiretirados, para intentar salvar la antigua caja de ahorros. Este caso ¡ªsin duda especial porque Goirigolzarri sali¨® del banco con una compensaci¨®n de 68 millones de euros¡ª ilustra c¨®mo algunas empresas recurren a personal ¡ªpor lo general muy cualificado¡ª que se daba por amortizado.
Aunque la tendencia m¨¢s generalizada en los ¨²ltimos a?os ha sido contar poco con los mayores ¡ªsobre todo en Espa?a, donde han primado los despidos y las prejubilaciones¡ª hay multinacionales europeas y estadounidenses que est¨¢n llevando a cabo iniciativas acordes con el envejecimiento de la poblaci¨®n. En Florida (EE UU), la compa?¨ªa dedicada a la eficiencia energ¨¦tica HPEV ha puesto al frente de su comit¨¦ de asesoramiento estrat¨¦gico a un jubilado con un gran activo: 43 a?os de experiencia en el sector. Otra forma de retener talento senior es a trav¨¦s de la flexibilidad laboral, para trabajar a tiempo parcial o desde casa. El grupo industrial Siemens ofrece esa posibilidad a su plantilla. "Es una pr¨¢ctica habitual para posibilitar la transferencia de conocimientos entre los profesionales con mayor experiencia y los empleados que les van a sustituir", afirma su director de recursos humanos en Espa?a, Eugenio Soria. El fabricante de neum¨¢ticos Michelin recontrata a jubilados para ayudar a supervisar proyectos, fomentar las relaciones entre los empleados y facilitar la transmisi¨®n de conocimiento entre generaciones.
Astenia en la econom¨ªa de la longevidad
Bajo la mirada de las empresas, las personas mayores no son negocio. Ni siquiera lo creen los emprendedores sociales. Porque en pleno boom espa?ol de las start-up muy pocos lanzan proyectos pensando en una poblaci¨®n que envejece sin freno. Los nuevos empresarios son j¨®venes y crean propuestas para j¨®venes. Aunque a veces sean transversales y de refil¨®n beneficien a los ancianos.
De las 40 iniciativas que ha respaldado desde 2011 Momentum Proyect ¡ªel mayor ecosistema para emprendedores sociales de Espa?a¡ª, solo tres (Saraiva, Gran Vall¨¦s Asistencial y Siel Bleu) se dirigen a mayores. La demograf¨ªa no preocupa. Da igual que haya 8,2 millones de personas que superen los 65 a?os. O que la generaci¨®n del baby-boom (quienes tienen hoy entre 36 y 56 a?os), cuando empiece a jubilarse, vaya a presionar con fuerza los sistemas de protecci¨®n social ante la falta de relevo generacional. Muy poca gente habla para los ancianos, pese a su futuro.
Este envejecimiento extraordinario es una oportunidad. La Estrategia Europa 2020 (traza las l¨ªneas para un crecimiento sostenible) considera la vejez ¡°clave para mantener la competitividad y prioritaria nada menos que en la pol¨ªtica de innovaci¨®n¡±, reflexiona Paco Abad, experto en este fen¨®meno. Porque las necesidades de los mayores se transforman en negocio. Surgen en la tecnolog¨ªa, la asistencia, la sanidad, las infraestructuras o las finanzas. Empresas que no est¨¢n, pero que deber¨ªan llegar.
En Espa?a hay, seg¨²n el INE, 1.396.200 mujeres de m¨¢s de 65 a?os que viven solas, que en un 95% de los casos reciben una pensi¨®n que les da un poder adquisitivo moderado pero constante. ?No tiene sentido para ellas (y ellos) abaratar productos, mejorar la vida aut¨®noma en casa, crear embalajes sencillos, etiquetados accesibles, alimentos enriquecidos, m¨®viles adaptados a quien ve poco u oye mal o, simplemente, instrumentos financieros que se entiendan? Desde luego que s¨ª, aunque hace falta que se perciban como un negocio.
Porque resulta razonable pensar que el cuidado de los ancianos seguir¨¢ el mismo crecimiento en la pr¨®xima d¨¦cada que vivi¨® la atenci¨®n a los ni?os en los a?os setenta y ochenta. Un cambio que llegar¨¢ tambi¨¦n a la forma en la que viajan los mayores. Pero es necesario un detonante que abra los ojos a la sociedad sobre la trascendencia del reto.
Estas estrategias son rentables, seg¨²n los c¨¢lculos de Michael North, investigador del departamento de Psicolog¨ªa de la Universidad de Columbia (EE UU), y Hal Hershfield, profesor de la Escuela de Negocios Stern de la Universidad de Nueva York. En abril pasado publicaron un art¨ªculo en Harvard Business Review en el que cuentan el caso de la cadena brit¨¢nica de tiendas de bricolaje B&Q, que ha emprendido una pol¨ªtica de contrataci¨®n orientada a empleados m¨¢s maduros porque considera que tienen m¨¢s habilidades sociales y conectan mejor con el cliente. ¡°Desde que B&Q comenz¨® a contratar activamente a trabajadores mayores, su rotaci¨®n de personal ha disminuido y el absentismo se ha reducido un 39%¡±, explican.
En una entrevista por correo electr¨®nico, North destaca otro ejemplo, el de BMW. El grupo alem¨¢n de autom¨®viles calcula que, en 2020, el n¨²mero de empleados mayores de 50 a?os pasar¨¢ del 25% al 35%. Ha recreado en su f¨¢brica de Dingolfing, a 100 kil¨®metros de M¨²nich, esta composici¨®n de plantilla y puesto en marcha cambios, como asientos m¨¢s ergon¨®micos, mesas que regulan la altura en funci¨®n del trabajador, monitores con pantallas m¨¢s grandes y zapatos hechos a medida. Este sistema se ha ido aplicando a otras plantas. Ya son 20.000 los empleados incluidos en el programa, seg¨²n un portavoz de la empresa alemana. ¡°Tras los cambios, la productividad de BMW se ha incrementado un 7% y la tasa de defectos de fabricaci¨®n de la planta ha ca¨ªdo a cero¡±, cuenta Michael North.
Un informe reciente realizado por la consultora de recursos humanos Towers Watson para The Economist Intelligence Unit, sobre la base de entrevistas a 480 directivos de Europa, pone sobre la mesa el riesgo de que el envejecimiento de la plantilla, paralelo al de la poblaci¨®n, se traduzca en un incremento de los costes laborales. El 43% de los entrevistados prev¨¦ un aumento de los costes relacionados con los beneficios salariales. ¡°La antig¨¹edad suele generar un coste¡±, explica Gregorio Gil de Rozas, responsable de soluciones para la jubilaci¨®n de la firma en Espa?a. Pero espera que el efecto en el rendimiento global de la empresa resulte positivo. La mayor¨ªa de los directivos encuestados considera que los trabajadores mayores ni son menos productivos ni est¨¢n menos motivados que los j¨®venes, mientras s¨ª tienen mayores capacidades y piden menos permisos por motivos de salud.
¡°La edad media de jubilaci¨®n se va a ir incrementando¡±, a?ade Gil de Rozas. Seg¨²n el estudio de Towers Watson, el 71% de los directivos afirma que la proporci¨®n de mayores de 60 a?os aumentar¨¢ en 2020. Varios pa¨ªses europeos han retrasado la edad para conseguir una pensi¨®n, entre ellos Espa?a, donde ha pasado de 65 a 67 a?os. Para retirarse antes, existe la figura del contrato de relevo, que permite una jubilaci¨®n parcial y que se combina con la contrataci¨®n de un joven, pero en Espa?a su efecto ha sido muy limitado. ¡°La poblaci¨®n est¨¢ envejeciendo¡±, advierte Gil de Rozas. ¡°En Espa?a nos cuesta verlo, porque la tasa de paro es ahora muy elevada, pero bajar¨¢. Las compa?¨ªas van a tener que adaptarse a esa realidad¡±.
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