Pensar como un millennial, el objetivo ¨²ltimo del ¡®reverse mentoring¡¯

El desarrollo de las nuevas tecnolog¨ªas nos ha obligado a adaptarnos a las nuevas formas de trabajar y las necesidades de unos clientes o usuarios eminentemente digitales. Y, aunque intentamos subirnos a esta ola tecnol¨®gica, hay algunos profesionales que necesitan un empuj¨®n para adaptarse a la nueva forma de pensar y hacer las cosas. En este momento de eclosi¨®n de start-ups con nativos digitales al frente, a los CEO senior no les queda otra que renovarse o bajarse del carro. Para conseguirlo, cada vez son m¨¢s las empresas que optan por el reverse mentoring, una pr¨¢ctica en la que un mentor joven acerca al jefe de la empresa a la forma de pensar de los millennials.

El 'reverse mentoring' no tiene nada que ver con la edad sino con tu diposici¨®n a cambiar tu forma de pensar" Paulo Morgado, CEO de Capgemini Espa?a

Este reciclaje va m¨¢s all¨¢ de la idea tradicional de un joven ense?ando a un se?or c¨®mo funciona Twitter o el ¨²ltimo iPhone: la clave es conseguir que el CEO entienda el comportamiento de los seres digitales y piense sobre la realidad como lo har¨ªan ellos. Este es al menos el punto de vista de Paulo Morgado, consejero delegado de Capgemini en Espa?a, que lleva desde el a?o pasado trabajando mano a mano con Ernesto Gonzalo, uno de los empleados de la consultora, con quien se re¨²ne peri¨®dicamente para hablar sobre las tendencias que Gonzalo detecta en su trabajo diario con la experiencia de los usuarios.

Cada vez m¨¢s empresas adaptan esta forma de trabajar que prioriza el desarrollo del pensamiento digital ¡ªla revista Real Estate Market & Lifestyle lo se?ala como una de las 20 tendencias internacionales en el espacio de trabajo¡ª. Naci¨® con General Electrics y se ha ido extendiendo durante los ¨²tlimos a?os con el calado de la transformaci¨®n digital. Alrededor del 85% de los profesionales se relaciona con al menos tres generaciones en su lugar de trabajo. Generaciones que no piensan ni se relacionan de la misma forma, no hablan el mismo lenguaje, ni utilizan las mismas herramientas. Esta retroalimentaci¨®n continua entre mentor y mentee las acerca y permite retener el nuevo talento, renovar el pensamiento estrat¨¦gico de la compa?¨ªa e instaurar un flujo de innovaci¨®n continuo.

Normalmente este t¨¢ndem est¨¢ formado por un senior y un joven pero, seg¨²n Morgado, "no tiene nada que ver con la edad, sino con tu disponibilidad para cambiar tu forma de pensar". Esto implica trabajar m¨¢s sobre la marcha e intentar plantearse menos el futuro. "Tengo que tener la capacidad de adoptar el cortoplacismo t¨ªpico del mundo digital: no preguntarme lo que voy a hacer ma?ana en ciertas cosas pero saber lo que voy a hacer el mes que viene seg¨²n la estrategia de mi compa?¨ªa".

El mentor tiene acceso a un tipo de informaci¨®n que no tiene el CEO, porque se mueve en otro ambiente, por eso abrir canales de comunicaci¨®n directos entre ellos es un paso imprescindible. Ernesto Gonzalo, el mentro del consejero delegado de Capgemini explica que su trabajo consiste en "reunir las ideas de la gente y buscar las mejores para aportarlas al negocio". "Cuando nos reunimos le presento esas ideas, art¨ªculos sobre nuestra competencia, cosas nuevas que van a salir, charlas interesantes...", cuenta Gonzalo.

Es necesario que el jefe est¨¦ predispuesto porque supone un esfuerzo de cambio tambi¨¦n personal" Diana Navarro, psic¨®loga laboral

Y aunque al hablar de reverse mentoring el foco se suele poner en el CEO, lo cierto es que se trata de un proceso bidireccional en el que los dos participantes tienen que ganar algo para que sea efectivo. "Como requisito m¨ªnimo, tiene que ser voluntario. Pero tampoco se aguanta si no hay alg¨²n provecho para el mentor", explica Morgado. Y la psic¨®loga laboral Diana Navarro est¨¢ de acuerdo: "Es necesario que el jefe est¨¦ predispuesto porque supone un esfuerzo de cambio tambi¨¦n personal". En este caso, lo que gana el mentor es que tiene acceso directo al consejero delegado de la compa?¨ªa, algo dif¨ªcil de imaginar para cualquiera que trabaje en una empresa de 4.000 empleados. Tambi¨¦n saca provecho de los contactos del CEO y de su capacidad para solucionar las incidencias que puedan surgir.

No todos los jefes lo tienen f¨¢cil para subirse a esta nueva forma de concebir la realidad. "Transparencia, accesibilidad y no tener miedo a las cosas que no dominas", son comportamientos que un CEO que quiera adaptarse a este mundo tiene que tener, seg¨²n Morgado, que tambi¨¦n es autor de libros vinculados al management en el contexto de la transformaci¨®n digital. Y nuestra psic¨®loga Navarro a?ade: "Tambi¨¦n es importante sentirse autoeficiente, pensar con humildad que eres jefe, pero no lo sabes todo y tener un esp¨ªritu creativo y flexible".

Seg¨²n ellos, el reverse mentoring es importante porque agiliza los procesos y ayuda a que la empresa act¨²e como un ente digital. Al final, que el jefe m¨¢ximo no se quede desfasado implica que la compa?¨ªa tambi¨¦n desarrollar¨¢ comportamientos m¨¢s digitales. "Las personas est¨¢n mucho m¨¢s avanzadas tecnol¨®gicamente que las empresas porque tienen una capacidad de adaptaci¨®n brutal", cuenta Gonzalo. "Pueden borrar una aplicaci¨®n si no les gusta, pero si una compa?¨ªa trabajacon una app a lo mejor no tiene tanta flexibilidad para cambiarla. En esta din¨¢mica es mucho m¨¢s r¨¢pida la interacci¨®n que tenemos las personas dentro de la empresa que la misma empresa. Eso es un poco la metodolog¨ªa que se intenta trasladar en este reverse mentoring", concluye.