Progreso t¨¦cnico en empresas: innovaci¨®n m¨¢s cara y nuevas f¨®rmulas de trabajo

Entender el funcionamiento y la naturaleza de la innovaci¨®n se ha convertido en un aspecto central para inferir conclusiones sobre la marcha de la econom¨ªa, especialmente en lo que se refiere tanto al ritmo con el que acontece el crecimiento del valor agregado como para predecir el desarrollo del mundo del trabajo. Para explicar este doble impacto hay que partir de una serie de observaciones b¨¢sicas, estrechamente ligadas entre s¨ª:

- Primera observaci¨®n: la innovaci¨®n no funciona sin innovadores. La econom¨ªa de cualquier sociedad demanda un flujo de perfiles de una determinada ¡°pasta¡± o ¡°temperamento¡± para que, mediante su iniciativa, creatividad y competencia, se puedan abrir nuevos mercados o para que simplemente pueda aumentar la demanda de productos y servicios.

- Segunda: la innovaci¨®n como motor del progreso t¨¦cnico (habitualmente basado en el cambio tecnol¨®gico) provoca que la frontera del conocimiento crezca, es decir, que el volumen de conocimientos te¨®ricos y pr¨¢cticos disponibles para el entendimiento aumente con una velocidad relativa al promedio con que crecen los esfuerzos requeridos para alcanzar una idea in¨¦dita.

Se necesita cultivar un h¨¢bito, una vocaci¨®n, una actitud, y alinearlas con el desarrollo del dominio t¨¦cnico y de la mente investigadora.

- Tercera: el conocimiento acumulado en cada individuo por unidad de tiempo pierde valor de manera proporcional al aumento de los nuevos descubrimientos logrados, as¨ª como de las comercializaciones exitosas que consiguen conquistar cierta cuota de mercado.

- Cuarta: el perfil cuya vocaci¨®n es innovar necesita casi permanentemente estar reciclando su capital de conocimiento si aspira a generar un nuevo hallazgo incremental y no a repetir o imitar a su competidor. Dedicar m¨¢s tiempo y recursos a formarse, necesariamente reduce su ciclo de vida ¨²til para generar ideas brillantes o, al menos, prometedoras y para desarrollarlas con madurez. Adem¨¢s, las esferas de conocimiento, al ir ganando cada vez una mayor profundidad, presionan al individuo para especializarse en alg¨²n campo concreto; en ocasiones, esta especializaci¨®n puede influir de modo negativo en el potencial de cada sujeto, al reducir la interacci¨®n de las capacidades con las que cuenta.

En resumidas cuentas, la innovaci¨®n despliega una din¨¢mica en la que prevalece la escasez de resultados y no su abundancia, puesto que hay que realizar en cada ejercicio una mayor inversi¨®n de recursos para poder superar el umbral previo de la esfera cient¨ªfica, o asumir que cada vez haya que esperar m¨¢s tiempo para que un fen¨®meno eureka se produzca.

El economista Benjamin F. Jones, de la Universidad de Northwestern, advirti¨® en 2005 dos consecuencias principales derivadas del aumento del conocimiento acumulado: (i) un crecimiento en el grado de especializaci¨®n del perfil innovador protot¨ªpico y (ii) un crecimiento en el tama?o de los equipos de investigadores que finalmente patentan una idea. Innovar en solitario, a partir de una pr¨ªstina idea individual, es un fen¨®meno cada vez m¨¢s inusual. Una cosa es que a uno le venga una buena idea a la mente, y otra bien diferente es que luego sepa, con su sola interacci¨®n y pericia, mejorarla, diferenciarla e implementarla hasta convertirla en una innovaci¨®n tangible. Otro grupo de economistas de la universidad de Stanford (formado por Nicholas Bloom, Michael Webb y Charles I. Jones), acaban de presentar una sugerente hip¨®tesis en la que tratan de demostrar que la productividad de las ideas ha ido decreciendo en las ¨²ltimas d¨¦cadas, coincidiendo parad¨®jicamente con un incremento en el n¨²mero de investigadores dedicados a generarlas y desarrollarlas.

No hay m¨¢s camino para el progreso que aquel que se corresponde con hacer grandes inversiones en educaci¨®n durante todo el itinerario formativo".

La primera lecci¨®n que cualquier empresa o instituci¨®n deber¨ªa extraer de esta coyuntura, es que no hay m¨¢s camino para el progreso que aquel que se corresponde con hacer grandes inversiones en educaci¨®n durante todo el itinerario formativo de la vida de las personas. La demanda de un entorno innovador requiere que las inversiones en educaci¨®n superior (tanto en la rama de formaci¨®n profesional como universitaria) y en formaci¨®n continua (dentro y fuera de la empresa) cobren una fuerza econ¨®mica sin precedentes. Adem¨¢s, el pron¨®stico nos lleva a tener que revisar si tiene sentido haber acortado el tiempo de los grados de licenciatura, y evaluar si no hubiera sido m¨¢s conveniente y competitivo incentivar bastante m¨¢s la ruta de la investigaci¨®n doctoral. En cualquier caso, la senda para la innovaci¨®n dif¨ªcilmente se podr¨¢ encontrar si lo que se incentiva socialmente es que los estudiantes se lancen al mercado laboral lo antes posible. Es cierto que en el entorno espa?ol, la incorporaci¨®n de los j¨®venes se retarda por el escaso dinamismo de nuestro mercado laboral, lo que explica que la demanda de empleo se haya reabsorbido en forma de una nueva curva de consumo en educaci¨®n v¨ªa la matriculaci¨®n en m¨¢steres. Dado que la legitimidad institucional de esta ¨²ltima ruta es un fen¨®meno relativamente reciente en el sector p¨²blico, a¨²n est¨¢ por ver si ser¨¢ capaz de dejar sus frutos en nuestro pa¨ªs; es evidente, sin embargo, que hay un peligro muy real de que el talento acabe recalando en empresas o instituciones extranjeras con mayor capacidad ¨Co una actitud m¨¢s agresiva- para asumir los riesgos ligados a la innovaci¨®n y la inversi¨®n en investigaci¨®n.

Con esta cr¨ªtica no trato de quitar importancia a las pr¨¢cticas en las empresas como veh¨ªculo privilegiado para aproximar al estudiante a la realidad del mundo laboral y de la demanda productiva, m¨¢s bien lo que pretendo enfatizar es que la especializaci¨®n en conocimientos, como principio sine qua non para romper los l¨ªmites de un ¨¢mbito o esfera del saber espec¨ªfico, no puede realizarse con suficiencia en cuatro a?os de formaci¨®n universitaria y ni tan siquiera en cinco, puesto que el progreso de las ciencias tanto puras como sociales exigir¨¢, como efecto de su propio progreso, m¨¢s dedicaci¨®n, y har¨¢ inviable la defensa racional y desinteresada de tales tramos temporales. Lo que se necesita es cultivar un h¨¢bito, una vocaci¨®n, una actitud, y alinearlas con el desarrollo del dominio t¨¦cnico y de la mente investigadora. Acercarse a la frontera del conocimiento de una disciplina necesita paciencia, pasi¨®n y perseverancia, asumiendo como creencia incuestionable que el progreso requiere un ciclo de vida ampliado, en el que la rentabilidad quede liberada del examen del corto plazo.

Pero incluso acumulando una generaci¨®n de perfiles bastante mejor preparados para poder adquirir el dominio preciso para innovar, la evoluci¨®n hist¨®rica de los descubrimientos y del registro de patentes nos indica que la mente creativa del sujeto actuando en solitario es cada vez m¨¢s discontinua, demostr¨¢ndose como imprescindible la cooperaci¨®n entre varios para lograr que la inventiva inicial se transforme en algo sustancial con capacidad para influir en la realidad material.

Esta din¨¢mica colectiva provoca que las empresas no puedan permitirse el lujo de que s¨®lo una peque?a parte de la plantilla est¨¦ dedicada a la innovaci¨®n (hacerlo con un alcance parcial se est¨¢ demostrando ineficiente o, dicho con otras palabras, se convierte en un esfuerzo in¨²til); hay una clara correlaci¨®n entre el porcentaje de perfiles que tienen entre sus tareas el logro de innovar, y las probabilidades reales como organizaci¨®n de lograr comercializar un nuevo producto en el mercado. Como es evidente, tener perfiles con mayor capacidad y m¨¢s numerosos permitir¨¢ generar la ¨²ltima constante de la ecuaci¨®n de la innovaci¨®n, es decir, producir un mayor volumen de ideas diferentes susceptibles de ser ejecutadas y de adaptarse a las necesidades maduras del conjunto de la sociedad.

Como insinu¨¦ al mencionar el caso espa?ol, lo cierto es que estos enunciados, incluso estando de acuerdo con lo que significan, pueden quedarse f¨¢cilmente en nada, simplemente porque las organizaciones no tengan el suficiente margen de maniobra para transformar sus estrategias, sus modelos de negocio y sus culturas corporativas para asimilar tal tipo de asunciones (incluidos los costes que estas implicar¨ªan). Pero tambi¨¦n sucede que el mercado se abre paso y encuentra caminos alternativos que bien pueden demostrarse a posteriori equivocados para resolver los problemas de fondo pero que, al mismo tiempo, pueden facilitar las transiciones hacia otros estados de la cuesti¨®n. Uno de esos senderos emergentes est¨¢ siendo la econom¨ªa ¡°gig¡± (o la econom¨ªa de los aut¨®nomos o ¡°freelancers¡±. Una f¨®rmula alternativa capaz de generar crecimiento de valor agregado dentro de empresas condicionadas por escenarios de crisis, cambio o restricciones en el mercado).

En un reciente informe de EY (https://betterworkingworld.ey.com/growth/gig-economy-costs-growth) analizando las consecuencias de la colaboraci¨®n con este tipo de profesional por parte de empresas estadounidenses, quedan retratadas cu¨¢les son sus ventajas. As¨ª, aunque una de las causas principales para utilizar este modelo es reducir los costes estructurales, al estar asociado con el desarrollo de un proyecto espec¨ªfico limitado en el tiempo, lo cierto es que est¨¢n aflorando otros dos beneficios. El primero tiene que ver con el hecho de incorporar conocimientos diferenciales que no posee la organizaci¨®n (lo que sucede por la velocidad con la que el cambio tecnol¨®gico acontece o por la falta de madurez para asimilarlo), de manera que los ¡°gigs¡± act¨²an como medios de transferencia r¨¢pida de conocimiento hacia el interior de la organizaci¨®n. El segundo beneficio tiene que ver con la capacidad de la organizaci¨®n para, con la ayuda de los ¡°gigs¡±, generar con inmediatez grupos de profesionales internos debidamente alfabetizados para poder seguir compitiendo y sobrevivir a la disrupci¨®n. Esta apreciaci¨®n no trata de validar la v¨ªa ¡°gig¡± como la mejor ni la ¨²nica soluci¨®n para aumentar el n¨²mero de profesionales dedicados a innovar dentro de una empresa, pero ante la posibilidad de que no se produzca el dimensionamiento que se precisa, s¨ª que puede llegar a generar impulso en ese esfuerzo, al menos provisionalmente.

No obstante, quedan a¨²n muchas inc¨®gnitas por resolver. En una situaci¨®n tan compleja no cabe mejor opci¨®n que recurrir a las cumbres de lo ¡°ideal¡± para poder discernir un prop¨®sito que guarde sentido. El idealismo fue lo que hacia finales del siglo XIX movi¨® a la Escuela de Historia de EEUU a buscar un paradigma solvente para renovarse y garantizar la imparcialidad pol¨ªtica y la objetividad cient¨ªfica de sus propuestas (alej¨¢ndose de los sesgos tendenciosos e ideol¨®gicos), y en aquel momento creyeron encontrarlo en el modelo de investigaci¨®n alem¨¢n. Para el acad¨¦mico de letras estadounidense fue un hallazgo descubrir que en Alemania exist¨ªa el ¡°Herr Professor¡±, una figura profundamente respetada y que en s¨ª misma era una instituci¨®n cultural que contribu¨ªa decisivamente a consolidar una sociedad que progresa cada vez m¨¢s moderna, justa y democr¨¢tica (por tanto, muy alejada de la reputaci¨®n sin brillo de un librepensador con vocaci¨®n de analizar al mundo desde lejos o de la de ser un rat¨®n de biblioteca o un te¨®rico funcionarial que vive ensimismado dentro de una burbuja, percepciones que primaban en EEUU). En los centros de Heidelberg, Leipzig, Friburgo y Berl¨ªn, los investigadores acad¨¦micos estadounidenses entendieron que la innovaci¨®n en cualquier ciencia comienza al comprometerse con la b¨²squeda sagrada de la verdad y, para ello, la mente y voluntad investigadora pr¨¢cticamente tienen que abandonar el cuerpo f¨ªsico para alcanzar la meta intelectual, quedando as¨ª alejadas de cualquier motivo s¨®rdido o de meros incentivos carnales.

El idealismo que buscan las empresas contempor¨¢neas (transformar el mundo y simult¨¢neamente crear riqueza y prosperidad) es m¨¢s caro de adquirir o de imitar que en ¨¦pocas pasadas y, pese a ello, el anhelo por alcanzarlo no decae. Este deseo ardiente surge, en primer lugar, porque incluso cuando se obtengan en el corto plazo unos resultados nada deslumbrantes, los ping¨¹es beneficios que se obtienen cuando un proyecto se concluye con ¨¦xito contin¨²an siendo decisivos para la sostenibilidad de las organizaciones. En segundo lugar, este prop¨®sito se mantiene incorruptible porque el fanatismo por el descubrimiento verdadero exige de unos sacrificios tan crueles que la mayor¨ªa de la sociedad no est¨¢ dispuesta a soportarlos. En realidad, los pocos que s¨ª lo est¨¢n (sean investigadores, emprendedores o pa¨ªses) son los ¨²nicos que podr¨¢n convertirse en ganadores dentro de la econom¨ªa del siglo XXI, de lo que infiero la necesidad de cultivar una prometedora y amplia cantera de ¡°Herr Professors¡± para regenerar las capacidades del tejido empresarial durante las pr¨®ximas d¨¦cadas. Ah¨ª reside una visi¨®n radicalmente urgente para desarrollar el idealismo que supone la innovaci¨®n.

Alberto Gonz¨¢lez Pascual es director de Transformaci¨®n, Desarrollo y Talento en el ¨¢rea de Recursos Humanos de PRISA. Profesor asociado de las universidades Rey Juan Carlos y Villanueva de Madrid. Es doctor en Ciencias de la Informaci¨®n por la Universidad Complutense de Madrid y en Pensamiento Pol¨ªtico y Derecho P¨²blico por la Universidad Pablo de Olavide de Sevilla.