La transformaci¨®n cultural, el hermano hu¨¦rfano de la transformaci¨®n

Nos encontramos ante el mayor cambio tecnol¨®gico de los ¨²ltimos 35 a?os y, por primera vez, viene acompa?ado por un cambio generacional que provoca una autentica revoluci¨®n socio-tecnol¨®gica. Adem¨¢s, la consumerizaci¨®n ha provocado que la forma de vivir afecte hasta tal punto nuestra forma de trabajar que podamos llegar a decir que ¡°trabajamos como vivimos¡± en lugar del famoso axioma ¡°trabajamos para vivir¡±.

En nuestro pa¨ªs, entidades p¨²blicas y privadas son conscientes del cambio al que nos enfrentamos; as¨ª, amparados por la Agenda Digital para Europa, se han fijado 106 l¨ªneas de actuaci¨®n que se agrupan en 6 grandes objetivos alrededor de la universalizaci¨®n del acceso al mundo digital, del desarrollo de la econom¨ªa digital o en el I+D+i. Sin embargo, aunque las organizaciones se enfrentan a un cambio inevitable y, a la vez, casi imposible. Y eso que hay una consciencia real de la necesidad de cambio. Por ejemplo, seg¨²n el Movimiento Impulsando Pymes, el 99% de los peque?os y medianos empresarios espa?oles son conscientes de la necesidad de abordar la transformaci¨®n digital. El 77% las empresas encuestadas, afirma haber iniciado ya el proceso de digitalizaci¨®n en su negocio y el 14% asegura que los pondr¨¢ en marcha en 2017. Muchos sabr¨¢n lo que quieren conseguir al final del proceso, entendiendo qu¨¦ es la transformaci¨®n digital y qu¨¦ variables se deben gestionar, ?pero ser¨¢n capaces de abordar la transformaci¨®n cultural de la organizaci¨®n?

La cruda realidad, es que en nuestro pa¨ªs, el reto para abordar la Transformaci¨®n Digital no es tecnol¨®gico, sino cultural. Peter Drucker afirmaba que cada ma?ana la cultura se desayunaba la estrategia y, ahora m¨¢s que nunca, podr¨ªamos decir que la cultura condiciona el ¨¦xito de cualquier proyecto de cambio hacia la nueva Era digital. La aproximaci¨®n a la transformaci¨®n digital debe hacerse observando los procesos actuales de la organizaci¨®n. Tanto internos, que afectan a la visi¨®n tecnol¨®gica, a las relaciones interdepartamentales y a la gesti¨®n interna de la informaci¨®n. Como externos, que afectan a la relaci¨®n y los procesos del cliente; aportando desde la tecnolog¨ªa reducciones de costes de producci¨®n, incrementar las ventas, la calidad de servicio o la experiencia del cliente. Pero ning¨²n cambio en los procesos, por mucha tecnolog¨ªa que incorporemos, ser¨¢ posible sin un cambio cultural.

Evidentemente hay mimbres para fomentar el cambio cultural, el ¡°trabajamos como vivimos¡± es un motor de transformaci¨®n. Ser¨ªa una necedad negarlo. La movilidad es parte de nuestras vidas y las empresas lo saben y lo aprovechan, dando libertad de elecci¨®n de dispositivo el casi el 40% de las empresas a nivel mundial. El Social Media tiene un impacto socio-econ¨®mico indiscutible, es suficiente con ver el impacto de la salida a bolsa de Snapchat o recordar los 500 millones de ¡°Tweets¡± al d¨ªa. Y, aunque no lo sepamos somos carne de an¨¢lisis y estudio diario en las plataformas Big Data. Sin embargo, no es suficiente.

La cruda realidad, es que en nuestro pa¨ªs, el reto para abordar la Transformaci¨®n Digital no es tecnol¨®gico, sino cultural.

El que estos cambios en la vida de las personas se reflejen en la cultura de las empresas requiere que se entienda una cultura corporativa orientada hacia las personas, tanto interna como externamente. Cuando hablamos de tecnolog¨ªa aplicada al negocio olvidamos el que para muchos es el principal activo de la organizaci¨®n: LAS PERSONAS. Como dice Richard Branson, propietario de Virgin Group: ¡°Cuida de tus empleados y ellos cuidar¨¢n a tus clientes¡±.

Retos como la conciliaci¨®n y la flexibilidad laboral, la eliminaci¨®n de la discriminaci¨®n y el trabajo por objetivos son una asignatura pendiente en la cultura corporativa de las empresas y, sin duda, requisitos para ¨¦xito de las mismas. Organizaciones como Great Place To Work lo tienen claro y as¨ª lo explican. Por ejemplo, seg¨²n el ?ndice de Competitividad Global Talent 2015-16, el 50% de los talentos que abandonan su empresa lo hacen porque ¨¦sta no les permite conciliar su faceta profesional con su vida personal. Adem¨¢s, las organizaciones que consideran como prioridad los espacios de trabajo m¨®viles mejoran la motivaci¨®n y la productividad. Seg¨²n el ranking de las Mejores Empresas para Trabajar en Espa?a en 2016, "el 95% de los Best Workplaces cuenta con horario flexible y el 86% puede teletrabajar" lo que evidencia que es un componente del ¨¦xito. Por ¨²ltimo, el 93% de las empresas referenciadas como Best Workplaces disponen de alternativas para asegurar la igualdad salarial entre hombres y mujeres.

Claro que importa el componente tecnol¨®gico, existen elementos que forman parte de nuestro presente y de nuestro futuro. Simplemente el Internet of Things (IoT), con m¨¢s de 30.000 millones de dispositivos conectados a Internet en el 2.020, y los Wearables o la Inteligencia Artificial son una realidad para empresas de todo el mundo y nuestro pa¨ªs no es una excepci¨®n. Pero sin las personas la organizaci¨®n carece de alma y sin alma, carece de futuro.

Escuchar que hay proyectos de Big Data, de Cloud o de Movilidad lo hacemos todos los d¨ªas. Entender que el cambio cultural es imprescindible para el ¨¦xito, desgraciadamente, no sucede muy a menudo. ?De qu¨¦ nos sirve saber m¨¢s de nuestro cliente, influenciarle o guiarle si cuando nos ponemos delante de ¨¦l le sumergimos en el Despotismo Ilustrado del marketing? De nada. Vivir en ¡°para el cliente pero sin el cliente¡± es un invento para justificar la falta de visi¨®n global.

La falta de transformaci¨®n de la cultura es el reflejo de la falta de liderazgo. El triunfo de la mediocridad.

Santiago Campuzano, profesor del M¨¢ster en Direcci¨®n de Marketing y Gesti¨®n Comercial (GESCO)