Michael Wade: ¡°En seis meses veremos explotar la burbuja tecnol¨®gica¡±

El instituto de empresa IMD intenta responder a los retos que est¨¢n planteando actores disruptivos en compa?¨ªas tradicionales. Uno de estos proyectos, en colaboraci¨®n con CISCO, es el Centro Global para la Transformaci¨®n de Negocios Digitales. Su director, Michael Wade, es uno de los mayores expertos en este campo. IBM, Google y Vodafone, entre otras muchas m¨¢s corporaciones, han pasado por sus manos para mejorar su innovaci¨®n y trazar una hoja de ruta que les permita afrontar el futuro con mayores garant¨ªas. Su prop¨®sito es vender calma en una ¨¦poca de fuertes turbulencias empresariales. Sin embargo, sus afirmaciones pronostican un tiempo venidero a¨²n m¨¢s inestable. ¡°?Estamos preparados para que la inteligencia artificial deje a cientos de millones de trabajadores en el paro en los pr¨®ximos 15 a?os?, se pregunta durante la entrevista.

Las ventajas de las firmas tradicionales son significativas: acceden al capital m¨¢s f¨¢cilmente, conocen mejor la industria, pueden crear nuevas marcas¡­ todo esto es una gran ventaja".

?Por qu¨¦ asegura en sus publicaciones que las empresas tradicionales pueden ganar a los actores disruptivos?

Las compa?¨ªas nativas digitales, como startups o fintech, pueden escalar mucho m¨¢s r¨¢pido de lo que hemos conocido. Se mueven r¨¢pido, son m¨¢s innovadoras y m¨¢s ¨¢giles. No obstante, somos muy optimistas al pensar que las empresas tradicionales van a perder f¨¢cilmente su espacio. Por ejemplo, Uber es muy fuerte, ?pero va a ganar en el sector del transporte? Airbnb es fuerte en el negocio hotelero. ?Va a ganar o podr¨ªa ser Marriot? No lo sabemos. Las ventajas de las firmas tradicionales son significativas. Acceden al capital m¨¢s f¨¢cilmente, conocen mejor la industria, pueden crear nuevas marcas¡­ todo esto es una gran ventaja.

?Cu¨¢l es la mejor estrategia para adaptarse a la disrupci¨®n?

La del seguidor r¨¢pido de los cambios es muy buena. Si eres lento, es muy malo para la empresa. Precisamente, este es uno de los principales problemas para las compa?¨ªas tradicionales, que ni son las primeras y son lentas. Una mala combinaci¨®n. No tienes que estar preocupado del disruptor, sino de la disrupci¨®n.

?Podr¨ªa poner alg¨²n ejemplo de empresa tradicional que sea un modelo de transformaci¨®n digital?

General Electrics (GE) es un gran ejemplo. Est¨¢ inmersa en la mayor transformaci¨®n digital en la historia empresarial de Estados Unidos. Ha vendido todo su modelo de negocio central, como la creaci¨®n de bombillas, para ser una firma estructural del negocio de internet. Est¨¢n contratando cient¨ªficos para interpretar el bigdata o poniendo sensores en sus productos para recabar informaci¨®n. As¨ª, ahora venden una turbina pero con unos sensores que mejoran el rendimiento. Por otra parte, han hecho una transformaci¨®n cultural. Han cambiado por completo su modelo de negocio, sus procesos productivos y su organizaci¨®n.

?Jeff Immelt, director ejecutivo de GE, se ha jubilado por este cambio hace apenas tres semanas?

Sent¨ªa que el futuro de la compa?¨ªa no iba a ser lo que hac¨ªan antes. El valor ahora est¨¢ en los datos de su maquinaria y GE tiene una visi¨®n muy clara de su futuro. El producto ya da igual, ahora lo importante es el servicio que vendemos.

La mayor virtud de las tecnol¨®gicas es controlar las plataformas. Si lo haces, puedes bloquear a los competidores.

?Los l¨ªderes de las empresas han de ser expertos en tecnolog¨ªa?

No es necesario. Basta con tener unas bases m¨ªnimas para comprender las oportunidades y amenazas que plantean la disrupci¨®n. Los l¨ªderes est¨¢n nerviosos porque no saben ante lo que est¨¢n. El bigdata, las herramientas de an¨¢lisis, la nube, la inteligencia artificial¡­ Quienes mandan se sienten como si estuvieran en una habitaci¨®n oscura, oyeran algo, pero no saben lo que es. Este conocimiento m¨ªnimo ser¨ªa como un fogonazo para alumbrarlos.

?Cree que estamos ante una nueva burbuja tecnol¨®gica?

S¨ª, lo creo. Los precios son bajos para el consumidor, pero los servicios son de alta calidad y costes elevados. Gracias a este dinero barato estamos teniendo muchas cosas casi gratis. Precisamente, este dinero barato es el que est¨¢ alimentando la burbuja. En los pr¨®ximos seis meses creo que habr¨¢ una correcci¨®n en el sector. Alguno de los gigantes comenzar¨¢ a darse cuenta de que no tiene beneficios. Se dar¨¢ cuenta de que la gente siempre ha utilizado sin pagar los servicios que ofrece y no le permitir¨¢n que los cobre.

?Piensa en alguna empresa en concreto?

No s¨¦ cu¨¢l ser¨¢ exactamente. Uber, Snapchat o la que sea. Solo creo que, con los datos que tenemos, se generar¨¢ una cascada en la que los inversores retirar¨¢n su dinero. Y, sinceramente, es lo mejor que puede ocurrir. Es injusto competir contra Amazon, que ni necesita hacer dinero ni pagar dividendos. Ser¨¢ un proceso doloroso, pero llevar¨¢ a un mercado m¨¢s justo y m¨¢s equilibrado.

?La inteligencia artificial va a afectar a los puestos de trabajo?

Cientos de millones de personas van a perder su puesto de trabajo en los pr¨®ximos 15 a?os y no estamos listos para ello. Por ejemplo, pensemos en un mundo de coches aut¨®nomos, que ya se est¨¢n probando en el Reino Unido. En Europa hay entre tres y cinco millones de personas dedicadas al transporte y se quedar¨¢n sin su puesto de trabajo. El problema radica en que va a golpear, sobre todo, a las clases medias formadas y no tanto a las clases bajas.

?A qu¨¦ se refiere exactamente?

Me refiero a m¨¦dicos, notarios o f¨ªsicos. El machine learning ocurre r¨¢pido y es previsible. Ahora mismo podemos dise?ar un algoritmo para saber c¨®mo invertir el dinero y que lo aprenda un robot. Hay pruebas de que hay robots que aconsejan mejor que las personas que se dedican a ese mismo trabajo.

?Por qu¨¦ las tecnol¨®gicas dominan con tanta facilidad el mercado?

Su mayor virtud es controlar las plataformas. Si lo haces, puedes bloquear a los competidores. El ejemplo m¨¢s claro es el comercio electr¨®nico y Amazon. En la mayor¨ªa de econom¨ªas, ?cu¨¢nto espacio hay para compa?¨ªas similares? Cuatro o cinco podr¨ªan competir y solo est¨¢n ellos porque dominan la plataforma del comercio electr¨®nico. Google y Facebook operan igual, pero lo hacen en sus sectores. De hecho, para contextualizar su trascendencia, tanto Google como Facebook son dos de las cinco empresas mundiales que reciben dos tercios del gasto total que hacen las empresas en publicidad.