Trabajar sin jefes no mola tanto como pensabas

Ricardo Semler ten¨ªa 21 a?os cuando su padre dimiti¨® y deleg¨® en ¨¦l como CEO de Semco, una compa?¨ªa brasile?a que facturaba entonces el equivalente a unos tres millones de euros. En su primer d¨ªa al frente de la empresa, despidi¨® a dos tercios de los directivos y comenz¨® a implantar un sistema de organizaci¨®n descentralizado que permitiera a todos los empleados decidir su retribuci¨®n y horarios de trabajo y participar en las decisiones importantes para el negocio. Veinte a?os despu¨¦s, en 2003, Semco hab¨ªa conseguido incrementar su facturaci¨®n hasta los 180 millones de euros.??

Como ilustra el ejemplo de Semler, los modelos empresariales que dejan a un lado las jerarqu¨ªas y se rigen por este tipo de sistemas no son algo nuevo, aunque s¨ª que han experimentado cierto auge en los ¨²ltimos a?os. Los medios de comunicaci¨®n hemos contribuido a airear sus virtudes explorando casos de ¨¦xito como el de Vincit, elegida mejor empresa europea para trabajar en 2016, o el de Valve, una empresa que ha desarrollado los conocidos videojuegos Counter-Strike, Half-Life y Portal.

Las ventajas de la holocracia ¡ªnombre que recibe este sistema de gesti¨®n horizontal¡ª no son pocas. Tara Everhart, socia en HolacracyOne, una compa?¨ªa l¨ªder en el desarrollo de este sistema, considera que esta forma de trabajar aumenta la autonom¨ªa, claridad y agilidad de los empleados. El fundador de su organizaci¨®n, Brian Robertson, va un paso m¨¢s all¨¢ concretando que los trabajadores que no responden ante una figura de autoridad directa son m¨¢s creativos,autoconscientes y tienen m¨¢s confianza en s¨ª mismos.

Sin embargo, como casi cualquier experimento laboral, la holocracia ha demostrado que no funciona en todos los sectores ni con cualquier perfil profesional. Cuando la firma de calzado Zappos anunci¨® en 2015 que implementar¨ªa este modelo, m¨¢s de 200 empleados (el 14% de su plantilla) decidieron dejar la compa?¨ªa. Por primera vez en ocho a?os, la filial de Amazon desapareci¨® de la lista de las 100 mejores empresas para trabajar que elabora la revista Fortune bas¨¢ndose en encuestas a los trabajadores de distintas multinacionales. Hoy, no han culminado el proceso de adaptaci¨®nque supone dejar de pensar en la supervisi¨®n de un jefe.??

Por su parte, la red social Medium, obra de uno de los fundadores de Twitter, apost¨® por esta pr¨¢ctica en 2012 y decidi¨® abandonarla el a?o pasado. Como escribi¨® m¨¢s tarde su director de operaciones, Andy Doyle, ¡°el sistema comenz¨® a ocasionar un peque?o aunque persistente problema relacionado con la eficacia y el trabajo en equipo. La holocracia nos dificultaba alcanzar nuestros objetivos¡±.

Las estructuras horizontales no son, como muchas otras herramientas que podamos imaginar, malas ni buenas en s¨ª mismas: todo depende de c¨®mo se planteen. La clave para hacer que funcionen est¨¢ en un profundo conocimiento por parte del empresario de las debilidades y fortalezas que presenta su compa?¨ªa ante un modelo como este.

En primer lugar, y como apunta la experta econ¨®mica Alison Griswold, cualquier tipo de sistema autogobernado se vuelve cada vez m¨¢s dif¨ªcil de gestionar a medida que se escala, ¡°ya que se requiere m¨¢s estructura para coordinar las responsabilidades laborales¡±. Al fin y al cabo, la reducci¨®n del control que conlleva la holocracia es una de las cuestiones que m¨¢s puede asustar a quien est¨¦ pensando en implantarla.

Por otra parte, la adopci¨®n de un modelo de trabajo tan radical para quienes est¨¢n acostumbrados a trabajar sujetos a un sistema jer¨¢rquico tradicional puede traer consecuencias imprevistas. No es f¨¢cil quitarse un h¨¢bito como el de tener que responder ante alguien. Si lo llevamos al extremo, nos viene a la cabeza El miedo a la libertad, el famoso libro del psicoanalista Erich Fromm en el que expon¨ªa que el hombre, en muchas ocasiones, decide someterse a una autoridad para eliminar su incertidumbre a la hora de decidir qu¨¦ pensar y c¨®mo actuar.

Pero este no es el ¨²nico motivo. ¡°Hay personas que necesitan un seguimiento en el tiempo, no saben autogestionarse y requieren ciertas directrices externas¡±, explica Elisa S¨¢nchez. ¡°Si una persona es poco proactiva o desempe?a una funci¨®n para la que necesita cierta orientaci¨®n o formaci¨®n, debe tener a alguien detr¨¢s¡±. Esta psic¨®loga laboral considera m¨¢s acertado sustituir la figura del jefe por la del l¨ªder y afirma que, en las empresas en las que no existe un liderazgo formal, surge inevitablemente uno de car¨¢cter informal.

Si una persona es poco proactiva o necesita formaci¨®n, debe tener a alguien detr¨¢s.

Elisa S¨¢nchez, psic¨®loga laboral

S¨¢nchez clasifica a los jefes en tres grupos: los autoritarios, centrados en los resultados, que inhiben la creatividad y limitan el potencial de sus empleados; los paternalistas, que ponen el foco en las personas y cuya actitud puede ocasionar conflictos entre los trabajadores; y los que dejan hacer, que no est¨¢n pendientes de ninguna de las dos cosas y generan en la plantilla estr¨¦s, incertidumbre y miedo de la misma manera que lo hace la holocracia.

La soluci¨®n ideal que propone esta psic¨®loga reside en lo que denomina liderazgo situacional. ¡°El jefe tiene que identificar la situaci¨®n de cada trabajador y adaptar su manera de relacionarse con ¨¦l a sus necesidades concretas. Dentro de su equipo puede contar con perfiles que trabajen mejor con modelos de gesti¨®n muy diferentes. Si explica por qu¨¦ existen esas diferencias y la comunicaci¨®n fluye de forma transparente, no deber¨ªa tener ning¨²n problema¡±.