As¨ª est¨¢ cambiando la inversi¨®n empresarial en la econom¨ªa digital

Dentro del mundo empresarial, la innovaci¨®n tecnol¨®gica est¨¢ alterando y transformando el comportamiento de las empresas a todos los niveles y la forma en que se conciben, producen, comercializan, distribuyen y consumen los bienes y los servicios. Aunque no existe una lista de nuevas tecnolog¨ªas y paradigmas que sea exhaustiva, dado que la innovaci¨®n es impredecible por naturaleza, en el contexto de las empresas consideramos las siguientes:

? Herramientas de an¨¢lisis / big data / inteligencia artificial

? Tecnolog¨ªas m¨®viles / servicios en la nube

? Automatizaci¨®n / rob¨®tica / sensores

? Fabricaci¨®n digital / impresi¨®n en 3D

? Internet de las cosas / hilo digital

? Redes sociales / negocios de plataforma

? Cadena de bloques

Varias o todas estas tecnolog¨ªas pueden combinarse para dar lugar a un negocio digital o, como algunos expertos lo denominan, una cloud corporation o empresa en la nube. No obstante, para elevar al m¨¢ximo el potencial de las nuevas tecnolog¨ªas, a menudo se debe recurrir al ensayo y al error, lo que podr¨ªa no darse como algo natural en las empresas grandes o menos ¨¢giles. Ese es el reto. Sin embargo, la recompensa es la posibilidad de conseguir grandes innovaciones en los procesos y, por ende, grandes eficiencias de escala e incrementos de los m¨¢rgenes.

La omnipresente innovaci¨®n tecnol¨®gica

Impresi¨®n en 3D

La impresi¨®n en 3D (tambi¨¦n llamada fabricaci¨®n por adici¨®n) es una tecnolog¨ªa que r¨¢pidamente se ha convertido en un catalizador de la innovaci¨®n. Indudablemente, tiene potencial para convertirse en una tecnolog¨ªa impulsora a¨²n m¨¢s potente que los primeros entornos de desarrollo visuales en la ingenier¨ªa inform¨¢tica a comienzos y mediados de 1990. La impresi¨®n en 3D ha desencadenado una oleada de creatividad y ha tra¨ªdo consigo una fabricaci¨®n acelerada de prototipos y cotas alt¨ªsimas de eficiencia y productividad. Las posibilidades que brinda esta tecnolog¨ªa no tienen l¨ªmites, literalmente.

Una gama amplia y diversa de m¨¦todos hace que la tecnolog¨ªa de impresi¨®n en 3D tenga un sinf¨ªn de aplicaciones, lo que justifica que su adopci¨®n est¨¦ generaliz¨¢ndose. Huelga mencionar el amplio abanico de aplicaciones en ¨¢reas como las pr¨®tesis para adultos y las partes del cuerpo humano en general. La ventaja del m¨¦todo por adici¨®n reside en gran medida en que las partes que antes se moldeaban por separado y despu¨¦s se ensamblaban ahora pueden fabricarse como una ¨²nica pieza de una sola vez. Las ventajas pueden ampliarse desde los objetos cotidianos hasta los componentes industriales m¨¢s avanzados. Aunque los costes directos a menudo son m¨¢s altos, la mayor flexibilidad y tolerancia a los errores de los m¨¦todos de impresi¨®n en 3D hacen que los costes totales puedan ser considerablemente menores.

Internet de las cosas / hilo digital

M¨¢s all¨¢ de los ejemplos obvios, como la posibilidad de configurar la calefacci¨®n de casa nada m¨¢s aterrizar en el aeropuerto o los frigor¨ªficos que se controlan solos y encargan por s¨ª mismos los art¨ªculos que se van gastando, la Internet de las cosas, junto con el denominado hilo digital o digital thread en la automatizaci¨®n industrial, van a tener un gran impacto en la producci¨®n, la gesti¨®n de existencias y los servicios postventa. El hilo digital puede reducir al m¨ªnimo las latencias operativas y las necesidades de almacenamiento. Los sensores ubicuos en tiempo real son, obviamente, un ingrediente esencial de estos sistemas.

Automatizaci¨®n: replantearse la cadena de valor

Mirando un poco m¨¢s hacia el futuro, uno puede imaginar todos los aspectos de la innovaci¨®n tecnol¨®gica integrados juntos, como un sistema de inteligencia artificial en la nube que controle totalmente los ciclos de vida de los productos y utilice fabricaci¨®n por adici¨®n para modificar o a?adir productos pr¨¢cticamente de forma instant¨¢nea y sin reconfigurar la maquinaria. Esto puede acortar los plazos de desarrollo (y, por tanto, los plazos de comercializaci¨®n), alargar la vida de los productos, reducir los costes de desarrollo y producci¨®n y aumentar los m¨¢rgenes de beneficio. Tambi¨¦n pod¨ªa optimizar la utilizaci¨®n de la capacidad de las f¨¢bricas mediante estrategias de producto din¨¢micas y en tiempo real, como las relativas al dise?o y a la gama. A m¨¢s corto plazo, la log¨ªstica comercial y empresarial se perfila para entrar en una fase de profunda transformaci¨®n propiciada por una oleada de progresos, entre ellos:

(i) La Internet de las cosas: por ejemplo, mediante la gesti¨®n de existencias en tiempo real.

(ii) La impresi¨®n en 3D: por ejemplo, coronas dentales fabricadas en las propias cl¨ªnicas odontol¨®gicas.

(iii) Los veh¨ªculos aut¨®nomos.

(iv) La rob¨®tica colaborativa, como los sistemas aut¨®nomos de carga y descarga de camiones.

(v) La ¡°uberizaci¨®n¡± de las entregas, de modo que los conductores particulares se conviertan en una red de distribuci¨®n de ¨¢mbito nacional (App ¡°Roadie¡± en EE. UU.).

(vi) Drones.

Incluso sectores ¡°pesados¡± m¨¢s tradicionales, como el petr¨®leo y el gas, van a obtener m¨¢s ventajas con el uso eficaz de las tecnolog¨ªas digitales, que podr¨ªan reducir la inversi¨®n empresarial hasta un 20% y recortar los costes de explotaci¨®n en la fase de exploraci¨®n y producci¨®n entre un 3% y un 5% y en la fase de transformaci¨®n y distribuci¨®n entre un 2% y un 3%. El mantenimiento preventivo puede reducir los costes de explotaci¨®n otro 6-8%. El marketing y la distribuci¨®n digital pueden reducir los costes y aumentar los ingresos.

Modelo con pocas necesidades de activos/capital / empresas en la nube

El modelo de negocio de las empresas ¡°de plataforma¡± es crear valor facilitando intercambios e interacciones entre grupos, como los consumidores y los productores. Para que esto ocurra, crean grandes redes/mercados de usuarios y recursos a los que se puede acceder a demanda y que pueden facilitar las interacciones y las transacciones. Concretamente, la llegada de la conectividad y las tecnolog¨ªas m¨®viles les permite ampliar su ¡°ecosistema¡± de formas que no est¨¢n al alcance de los negocios tradicionales. Las empresas de plataforma no producen ni gestionan existencias; simplemente ponen los medios de conexi¨®n reduciendo los costes de las transacciones y/o permitiendo que otros innoven. As¨ª, por ejemplo, la mayor empresa de taxis (Uber) no tiene flota, el mayor proveedor de contenidos (Facebook) no elabora contenidos y la mayor central de reservas de alojamientos (Airbnb) no posee alojamientos f¨ªsicos. Y sin embargo, estas empresas son l¨ªderes por capitalizaci¨®n burs¨¢til (gr¨¢fico 3). En el s. XXI, la cadena de suministro ya no es el centro del negocio, ya que lo que una empresa posee importa menos que lo que puede conectar y con qui¨¦n y c¨®mo innova. Eso no quiere decir que los negocios tradicionales no puedan aspiran a tener una menor dependencia de los activos abrazando todos los aspectos de la innovaci¨®n.

Replantear la cadena global de valor

La innovaci¨®n digital est¨¢ llevando a las empresas a replantear, cuando no a reinventar, sus cadenas globales de valor. Esta ¡°disrupci¨®n¡± est¨¢ produci¨¦ndose de forma generalizada, y no solo en las industrias tecnol¨®gicamente m¨¢s punteras. A consecuencia de ello, las decisiones empresariales probablemente tengan profundas implicaciones en (i) la inversi¨®n y el equilibrio entre nuevos equipos, actualizaciones de equipos o I+D, (ii) la gesti¨®n de existencias, y (iii) las necesidades de superficies terciarias. Los cambios en la fabricaci¨®n industrial debido a la digitalizaci¨®n son lo suficientemente sustanciales para justificar el t¨¦rmino ¡°tercera revoluci¨®n industrial¡±. A medida que la producci¨®n en masa muta hacia la personalizaci¨®n en masa gracias a los avances en el software, los materiales, la rob¨®tica, la impresi¨®n en 3D y los servicios web, la demanda de nuevos equipos de fabricaci¨®n va a descender, ya que la maquinaria actual se modernizar¨¢ y se utilizar¨¢ con mayores tasas de uso/eficiencia. Aunque parte del descenso de la demanda de equipos para f¨¢bricas podr¨ªa compensarse con otros avances (p. ej. l¨ªneas de montaje robotizadas y aut¨®nomas), el auge de la ultraeficiencia podr¨ªa reducir el gasto en maquinaria como porcentaje de los ingresos desde el 12-14% hasta el 7-9%. La necesidad de mantener una ventaja competitiva sugiere que el gasto en investigaci¨®n y desarrollo (I+D) como porcentaje de los ingresos va a aumentar durante la pr¨®xima d¨¦cada, del entorno del 4-6% hasta el 12-14% en los diferentes sectores. Norteam¨¦rica probablemente se ponga a la cabeza de la tendencia, seguida de Europa y Jap¨®n, pero probablemente sea China quien necesite realizar los mayores avances. Desde una perspectiva sectorial, el software e Internet, la inform¨¢tica, la electr¨®nica y la atenci¨®n sanitaria probablemente mantengan un elevado gasto en I+D que podr¨ªa llegar al 20% de los ingresos, pero tal vez sean sectores como la aeron¨¢utica y la defensa, la automoci¨®n, los productos qu¨ªmicos, la energ¨ªa y las telecomunicaciones los que necesiten redoblar sus esfuerzos y aumentar el gasto en I+D por encima de ese 4-6% de los ingresos.

Apostar por la innovaci¨®n

Las empresas necesitan adaptar continuamente sus modelos de negocio con el fin de desenvolverse en esta era de evoluci¨®n tecnol¨®gica y sociopol¨ªtica. Seg¨²n Cap Gemini, el 52% de las empresas que figuraban en la clasificaci¨®n Fortune 500 en el a?o 2000 se han fusionado, han sido adquiridas o han quebrado. Para gestionar la disrupci¨®n, las empresas est¨¢n invirtiendo en centros de innovaci¨®n para optimizar y transformar su funcionamiento a todos los niveles.

Existen cuatro grandes tipos de centros de innovaci¨®n, que difieren en sus objetivos y el grado de inversi¨®n requerida: laboratorios de innovaci¨®n internos (p. ej. Walmart), centros acad¨¦micos (laboratorio automovil¨ªstico de VW en Stanford), aceleradores de start-ups y oficinas de innovaci¨®n (p. ej. Renault-Nissan en Silicon Valley). Dominan las aceleradoras de start-ups, seguidas de los laboratorios de innovaci¨®n internos, que representan m¨¢s del 85% de estos centros de innovaci¨®n. Los sectores con mayores tasas de penetraci¨®n de centros de innovaci¨®n son la industria, las telecomunicaciones y la automoci¨®n. Los servicios financieros se han puesto a la cabeza en aperturas de centros de innovaci¨®n, seguidos de electr¨®nica/TI e industria.

Sin embargo, las trampas abundan, como pensar a demasiado largo plazo o atascarse en proyectos rutinarios que podr¨ªan provocar fracasos y derroche de recursos. Por lo tanto, los requisitos previos tienen una doble naturaleza: (i) el esp¨ªritu de innovaci¨®n debe calar en la cultura/estructura empresarial, con implicaci¨®n directa de los altos ejecutivos; y (ii) cuando un proyecto no fructifica, debe abandonarse sin importar cu¨¢nto tiempo y dinero se haya invertido y lo prometedor que era al principio.

Un rasgo determinante de las empresas innovadoras es que poseen una destreza digital que les confiere la capacidad de adoptar tecnolog¨ªas que les permiten ser verdaderamente digitales. Eso les permite responder a los cambios y disrupciones y aprovechar las oportunidades redise?ando las operaciones de forma mucho m¨¢s r¨¢pida que sus competidores.

Greg Venizelos y Mark Hargraves son estrategas de AXA IM