?Est¨¢ la banca tal y como la conocemos en v¨ªas de extinci¨®n?

Las finanzas viven una ¨¦poca en la que se produce una desagregaci¨®n de servicios hist¨®ricamente ofrecidos por bancos. Algunas entidades han utilizado esta desagregaci¨®n para volver a ofrecer servicios y crear productos transversales que cubren un gran n¨²mero productos bajo un mismo paraguas. Estas empresas, llamadas, en la jerga sectorial, challenger banks han pasado a la primera l¨ªnea de la actividad bancaria de nuestro pa¨ªs. Algunos lo ven como algo pasajero; otros, como una verdadera revoluci¨®n que podr¨ªa acabar con el sector bancario tal y como lo conocemos.

Si bien es dif¨ªcil predecir d¨®nde acabar¨¢ el sector en 20 a?os, es innegable que la amenaza de los challenger banks es real. Solo a nivel estructural, los cambios tecnol¨®gicos ¡ªpotenciados por innovaciones en medios de pago, seguros, blockchain y automatizaci¨®n de servicios¡ª hacen temblar los cimientos, hasta hace poco estables, de las actividades de los bancos m¨¢s orientadas al cliente.

Existen al menos 3 factores que hacen que los challenger banks puedan tener una ventaja competitiva notable y sostenible a medio plazo frente a la banca:

• Piensan como empresas tecnol¨®gicas

Carecen de total infraestructura f¨ªsica ¡ªno tienen sucursales¡ª, por lo que se pueden mover m¨¢s r¨¢pido, sacar productos y probarlos en semanas o incluso d¨ªas. En muchos casos son expertos en crear interfaces y experiencias de usuario m¨¢s adaptadas a los tiempos. El centro de todo lo que se crea es el usuario final y no la cuenta de resultados. Mezclando tecnolog¨ªa con agilidad, empat¨ªa y transparencia, se logra una combinaci¨®n ganadora que encaja muy bien con los usuarios modernos de banca.

• Hay una proporci¨®n importante de la poblaci¨®n que no entiende el idioma de los bancos

La generaci¨®n Z ¡ªlos nacidos a partir de 1995¡ª es verdaderamente nativa digital. Usan internet desde muy j¨®venes, son autodidactas y los nuevos procesos tecnol¨®gicos les son familiares. Se mueven en Snapchat, Whatsapp e Instagram y cualquier experiencia de uso que sea m¨¢s complicada no les interesa. Los bancos no se han caracterizado por crear productos intuitivos, sencillos de entender y modernos.

• La propuesta de valor se basa en la sencillez de contrataci¨®n y la ausencia de comisiones

El modelo con el que han competido los bancos tradicionalmente basado en la portabilidad ¡ªuna cuenta abierta en un banco implica el cierre de otra¡ª no aplica a los challenger banks, puesto que se pueden usar para cosas muy concretas. Y la inexistencia de comisiones implica que se puede crear una cuenta como algo complementario. Algunos servicios cuentan con proposiciones de valor ¨²nicas que buscan servir de gancho para captar y retener clientes que vayan a hacer un uso prolongado en el tiempo. Todo de la mano de la introducci¨®n de nuevos productos que se adaptan a estas necesidades de uso. Las empresas que empiezan de cero pueden entender mucho mejor a sus clientes y desarrollar productos m¨¢s exitosos.

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La baza de la banca tradicional

En Espa?a existe una fuerte bancarizaci¨®n con respecto a otros pa¨ªses de nuestro entorno. Aproximadamente un 98% de la poblaci¨®n por encima de 15 a?os es titular de una cuenta bancaria. Este ratio pone de manifiesto el poder de las entidades y demuestra que las barreras de entrada no son peque?as. Ciertos productos bancarios est¨¢n contratados con severas condiciones de permanencia, ligados a n¨®minas y otros flujos de entrada que dificultan su portabilidad a otras entidades.

Adem¨¢s, contamos con una peculiaridad adicional con respecto a los pa¨ªses de nuestro entorno. El n¨²mero de sucursales por cada 10.000 habitantes en Espa?a es de cerca de 7, en comparaci¨®n con las 5,7 de Francia, las 5 de Italia, las 3,5 de Alemania o las 1,7 de Reino Unido. Los bancos a¨²n controlan una gran parte de la distribuci¨®n de producto y el punto f¨ªsico sigue siendo visto como la v¨ªa de entrada. A d¨ªa de hoy, cerca de 17 millones de personas usan productos de banca digital en nuestro pa¨ªs.

Uno podr¨ªa argumentar que el verdadera debate no es si los bancos van a cambiar, sino c¨®mo. No se abre un periodo de extinci¨®n, sino de verdadera y completa adaptaci¨®n y transformaci¨®n. Los grandes bancos retendr¨¢n, en el corto plazo, parte de su cuota, aunque con clientes cada vez menos fieles. Las alianzas entre bancos tradicionales y challenger banks ir¨¢ en aumento a medida que aumente el n¨²mero de cuentas creadas. Los bancos tradicionales, sobre todo los peque?os y medianos, buscar¨¢n monetizar los clientes de los challenger banks para proveer servicios tradicionales. Se trata, por tanto, de un modelo que casi podr¨ªamos llamar de marca blanca mediante el cual el challenger bank pone la tecnolog¨ªa y la capa de cara al cliente y el banco tradicional, el capital.

Pero, en este sentido, aquellos tendr¨¢n la ¨²ltima palabra, ya que quien controla el acceso a lo clientes puede decidir qu¨¦ y c¨®mo hacerlo. La evoluci¨®n del sector promete ser apasionante en los pr¨®ximos a?os.

Pablo Viguera es el responsable para Espa?a de Revolut.