¡®Uberizaci¨®n¡¯ de la sanidad: ?la amenaza fantasma o una nueva esperanza?

En el futuro explicaremos a nuestros sucesores que vivimos el nacimiento y auge de Uber, de la misma manera que ahora sorprendemos a la generaci¨®n Z ¨Clos llamados postmilenials-, cuando les decimos que anta?o ve¨ªamos ¡°lo que echaban¡± en la televisi¨®n, y no lo que que queremos cuando queremos.

La iniciativa que fue m¨¢s all¨¢ del veh¨ªculo compartido apareci¨® como una alternativa a un d¨¦ficit de oferta de taxis -junto su hom¨®loga Lyft- en San Francisco, y de all¨ª se extendi¨® a otras ciudades norteamericanas. Su propuesta de valor para el usuario, basada en la tecnolog¨ªa, ha resultado en una revoluci¨®n que est¨¢ impactando a todo el servicio del transporte a nivel global.

Pero tambi¨¦n provoca la aparici¨®n de clones por doquier, como la espa?ola Cabify, y de plataformas que con similar tecnolog¨ªa app emulan el m¨¦todo de Uber con los agentes propios del sector ¨C los taxis- como MyTaxi, adquirida por Daimler, los fabricantes de los Mercedes. Incluso se acu?¨® el neologismo uberizaci¨®n, que explicar¨ªa el concepto de sector donde una innovadora plataforma colaborativa surg¨ªa y cambiaba el comportamiento del usuario.

Este hecho ha contribuido a la creaci¨®n de muchas otras plataformas similares en diferentes sectores, como AirBnB, Glovo, BlaBlaCar o Wallapop. En teor¨ªa todo el mundo gana en la colaboraci¨®n entre pares, salvo el agente tradicional del sector, y se ve como un logro de la sociedad, de la gente de calle. Pero sucede demasiado a menudo que la plataforma presuntamente colaborativa est¨¢ controlada por escasas personas f¨ªsicas -y sobre todo jur¨ªdicas-, con elevado poder adquisitivo, que intentan evitar al regulador sectorial y otras cuestiones legales como impuestos, permisos, o contrataciones laborales, entre otros.

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Muchas startups han querido poner como definici¨®n de su propuesta de valor el Uber de en el sector que sea, incluso algunos en el pasado se han autodefinido como el Uber de la Sanidad. Lo que inicialmente parec¨ªa resaltar una apuesta por servicios a domicilio con tecnolog¨ªa, antes y mejor que el agente habitual, ahora aparece ante el mundo como la etiqueta del af¨¢n de precarizar y monopolizar un sector.

Pero es cierto que la uberizaci¨®n tecnol¨®gica ocurrir¨¢ en sanidad porque el escenario est¨¢ servido: por un lado, el fen¨®meno de d¨¦ficit de m¨¦dicos es un problema global, seg¨²n la OMS. En nuestro entorno, el regulador nacional est¨¢ provocando un d¨¦ficit de m¨¦dicos, sobre todo, en una envejecida sanidad primaria. Tambi¨¦n se reduce la sanidad privada de m¨¦dicos aut¨®nomos, que va decreciendo en miembros a pesar del aumento de usuarios.

Por otra parte, la gente del siglo XXI quiere ser atendida antes y mejor. El crecimiento espectacular de los seguros m¨¦dicos en Espa?a representa un claro reflejo no solo del repunte tras la crisis de 2007, sino de la exigencia en servicio de los millenials, que ya conforman familias con ni?os o en busca de ellos, y tienen trabajo estable -m¨¢s o menos precario- y sueldo.

Estamos viviendo el fin del principio del boom de la telemedicina, dado que la tecnolog¨ªa ya est¨¢ probada e ir¨¢ a mejor con las nuevas redes 5G en todas las grandes ciudades".

Para dar este nivel de servicio del siglo XXI, el sector sanitario se ha lanzado a una transformaci¨®n digital culminada en otros sectores. Un reflejo de esta apuesta ser¨ªan las recientes y m¨²ltiples ofertas de los seguros m¨¦dicos americanos -y algunos nacionales- para que sus clientes se mantengan en forma por el bien de su salud. Esto se lograr¨ªa mediante la ayuda de dispositivos llevables, o wearables, que disponen de sensores de diferentes par¨¢metros cada vez m¨¢s sofisticados, baratos y ¨²tiles, para que uno mismo controle su estado de salud casi en tiempo real.

Tambi¨¦n estamos viviendo el fin del principio del boom de la telemedicina, dado que la tecnolog¨ªa ya est¨¢ probada e ir¨¢ a mejor con las nuevas redes 5G en todas las grandes ciudades. La parte que faltaba, la integraci¨®n de extremo a extremo del servicio para pacientes, se est¨¢ ofreciendo incluso en nuestro entorno, si bien mayoritariamente en el ¨¢mbito privado. El ¨¦xito residir¨¢ en no ser un a?adido, sino en que la telemedicina sea un soporte de incorporaci¨®n digital de bajo coste al seguro m¨¦dico. Es dif¨ªcil que por el lado profesional, agrupando la oferta de telemedicina, se logre algo fuera de los grandes grupos hospitalarios. El control de la agenda del m¨¦dico es el eje sobre el que se va a vertebrar la telemedicina.

El siguiente paso puede ser que la inteligencia artificial, m¨¢s o menos sofisticada en forma de Symptom Checker -un algoritmo que nos pregunta sobre s¨ªntomas para dar una posible causa de los mismos- nos ahorre visitas al m¨¦dico e incertidumbres, y que, ante la duda, podamos descartarlas con el m¨¦dico online. Si el software y el m¨¦dico en videoconferencia no lo ven claro, el paso siguiente es que nos citen presencialmente en el hospital, que seguir¨¢ existiendo pero para procedimientos concretos. Este es el modelo que propone para la sanidad p¨²blica brit¨¢nica la startup Babylon Health. La propuesta es uberizante en tanto que es una amenaza para el statu quo econ¨®mico y profesional: mediante la conexi¨®n por telemedicina, dicen poder resolver hasta el 80% de los problemas, lo que reducir¨ªa tanto el n¨²mero de visitas a los m¨¦dicos generales como a las urgencias de los hospitales. Los grandes perjudicados ser¨ªan las consultas de medicina primaria, que all¨ª son privadas y concertadas por el Gobierno, y los presupuestos destinados a ellas. La uberizaci¨®n completa pasar¨ªa por mandar en caso de necesidad presencial una ambulancia -o incluso un Uber- con un equipo m¨¦dico que haga la gesti¨®n in situ o controle el traslado para hospitalizar o intervenir. De este modo, solo los casos m¨¢s graves son tratados con m¨¢s recursos. Incluso pudiera ser que el c¨®digo postal dejara de ser m¨¢s importante que el c¨®digo gen¨¦tico, como sucede ahora.

Dentro del sector de la sanidad es clave el grado de confianza que se tenga en estos servicios innovadores; la filosof¨ªa Agile de ir construyendo el servicio a medida que se tienen interacciones con usuarios no es sostenible en el campo de la salud. Hay unos m¨ªnimos y unas regulaciones que cumplir, y una nimiedad puede complicarse en cualquier momento con resultados funestos. En estas situaciones veremos si el regulador se volver¨¢ garantista, contando con los agentes tradicionales y agencias gubernamentales -que deber¨¢n aprender quiz¨¢ demasiado r¨¢pido- o confiar¨¢ en los nuevos agentes innovadores.

Frederic Llordachs es socio y cofundador de Doctoralia