El inconsciente subestimado de las empresas

Cuando hablamos de la cultura en una empresa la mayor¨ªa de las personas lo identifican con todo aquello que cualquier empleado sabe con certeza sobre lo que hace funcionar a la compa?¨ªa: los conocimientos y procesos, pero tambi¨¦n los valores y las conductas que en ella est¨¢n aceptados y que, por tanto, se incentivan y premian con m¨¢s regularidad (as¨ª como todo aquello que es censurado o que resulta est¨¦ril y marginal). Generalmente, si alguien no descodifica con diligencia c¨®mo es la cultura de la organizaci¨®n donde trabaja ni aprende a adaptarse a ella, m¨¢s all¨¢ de su rendimiento y capacitaci¨®n, sus probabilidades de ser expulsado aumentan de forma exponencial.

Las revoluciones tecnol¨®gicas acarrean la exigencia de que una organizaci¨®n establecida y exitosa tenga que mudar su cultura tradicional hacia nuevos par¨¢metros operativos y territorios cognitivos. Esta transici¨®n, que de un modo abstracto se ha agrupado bajo la fraseolog¨ªa de ¡°tener que hacer la gesti¨®n del cambio¡±, es un proyecto de suma complejidad que fracasa en una de cada tres compa?¨ªas que lo intentan.

Un modo de explicar un ¨ªndice de fracaso tan alto tiene que ver con la infravaloraci¨®n de lo que se denomina por la perspectiva economicista como el lado irracional de las personas, pero que, en mi caso, prefiero designar mediante la noci¨®n de inconsciente pol¨ªtico. El inconsciente pol¨ªtico lo sintetizo para este art¨ªculo como la acumulaci¨®n de todo lo que la humanidad ha sido y todav¨ªa es. As¨ª que no se trata ¨²nicamente de lo que est¨¢ en ¨¦l gracias a la represi¨®n que ejercemos de acuerdo a lo que nos ense?an y al deseo de ser quienes creemos que debemos ser, sino que en la estructura ps¨ªquica se hallan ancladas unas cadenas de significantes ligadas con el progreso civilizatorio de las sociedades (con todos los sacrificios y sufrimientos asumidos en el curso de esa progresi¨®n), lo que implica identificarse con diversas series de h¨¢bitos, intuiciones y formas de pensar y sentir que se encuentran inhibidas unas veces y automatizadas otras. El reto, cuando se aspira a una modificaci¨®n sobre estas (alterando el legado exogen¨¦tico), es acceder a los mecanismos que las hacen reaccionar o ser recordadas.

En el manual del gerente especializado en el cambio se han estandarizado acciones como la referida a crear y comunicar una historia emocionante y trascendente que atrape las esperanzas de los empleados hasta el punto de que quieran subirse al proyecto y acepten sin apenas restricciones todo aquello que se les solicite para lograr los objetivos que sean marcados. Sin quitar todo el m¨¦rito a este requisito, en la pr¨¢ctica es raro que sea abrazado entusi¨¢sticamente por la mayor¨ªa o que mantenga su atractivo durante un lapso prolongado de tiempo por aquellos que lo aceptaron conscientemente. Las causas hay que buscarlas en la semilla que ha ido sediment¨¢ndose en la mentalidad hist¨®rica: la valoraci¨®n del impacto que hace cada afectado en t¨¦rminos individuales -?Qu¨¦ huella me deja? ?Qu¨¦ afecto me despierta? ?Qu¨¦ placer me aporta? -.

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En los primeros trabajos investigadores de la profesora de la Universidad de Oxford y experta en liderazgo, Danah Zohar, se identifican al menos cinco modalidades de impacto que pueden reproducirse dentro de las empresas: (i) Impacto en la sociedad, generando beneficios concretos para una comunidad o grupo social. (ii) Impacto en el cliente, suministrando una experiencia novedosa y de calidad. (iii) Impacto en el equipo u organizaci¨®n, creando un entorno de relaciones sociales m¨¢s emp¨¢ticas, amistosas y creativas. (iv) Impacto personal, mediante una cuantificaci¨®n de las ganancias en desarrollo profesional, capacitaci¨®n t¨¦cnica e incrementos retributivos.

Bajo este esquema, ser¨ªa interesante no solo prescribir el dise?o de im¨¢genes y s¨ªmbolos dentro de una historia unificadora para cubrir cada tipo de impacto con un prop¨®sito rese?able dentro del hipot¨¦tico plan transformador que se quiere comunicar e implantar, sino directamente conectarlo con una ¨¦tica hedonista ajustada a un marco responsable y sostenible en t¨¦rminos no solo materiales sino tambi¨¦n ps¨ªquicos.

Tomando como referencia el modelo del fil¨®sofo franc¨¦s Michel Onfray (con su cr¨ªtica a la moral occidental por la imposibilidad pr¨¢ctica de alcanzar la santidad y las tensiones contraproducentes que dicho desacople genera en la conciencia del sujeto), asumir¨ªamos un hedonismo en el sentido clarificador de buscar el placer pero teniendo como l¨ªmite no incurrir en el displacer del otro. De modo que el individualismo adquiere un l¨ªmite para no degenerar en ego¨ªsmo, narcisismo e indiferencia. En este modo de actuar, el otro (el pr¨®jimo) no devine en un absoluto que debe ser respetado en t¨¦rminos normativos y universalistas, sino que adquiere la entidad inmediata de personas de carne y hueso que conocemos perfectamente y con las que interactuamos en coyunturas espec¨ªficas. El segundo l¨ªmite de esta propuesta ¨¦tica es evitar a toda costa el sufrimiento en cualquier direcci¨®n (que en su escala taxon¨®mica ser¨ªa el mal radical).

Aterrizar este modelo al espacio de trabajo diario implicar¨ªa una encarnaci¨®n del Yo de apariencia modesta pero altamente efectiva: una conducta recurrente hacia los dem¨¢s cuya base ser¨ªa la delicadeza, la cortes¨ªa, el tacto, la deferencia, la amabilidad, la discreci¨®n y la generosidad. Practicar este comportamiento lo que nos aporta inicialmente es que al entrenarlo cada vez se hace m¨¢s f¨¢cil de ejecutar (y cuanto menos lo ejerces, resultar¨¢ casi imposible aplicarlo incluso cuando lo desees). En suma, este ¡°saber vivir¡±, como lo califica Onfray, se convierte en una estrategia para obtener placer (para uno mismo), asegurando la evitaci¨®n de da?os a las personas de tu entorno y, a la vez, abriendo la posibilidad de que estas extraigan su respectiva porci¨®n de placer al compartir esta forma relacional.

La extrapolaci¨®n final quedar¨ªa situada en coser este c¨¢lculo hedonista a los objetivos enmarcados dentro de una potencial transformaci¨®n cultural. La llave para dialogar con el inconsciente pol¨ªtico (con el fin de desublimar los s¨ªntomas de rechazo y el sentimiento de anulaci¨®n) emerge de un modo simple: los gestos (de cortes¨ªa, atenci¨®n y alegr¨ªa) proporcionar¨ªan a la conciencia colectiva la tranquilidad de que, para el patrocinador del cambio, cada uno es en s¨ª mismo relevante (es decir, reconocido como que ¨¦l es), de modo que podr¨¢n obtener una cantidad de placer en la transici¨®n (la causalidad racional con la que se justifica la necesidad de cambiar adquiere as¨ª una sensibilidad especial hacia la dimensi¨®n m¨¢s emocional e instintiva de las personas). En una sociedad u organizaci¨®n donde se desatiendan el afecto y la atenci¨®n consciente a sus integrantes resulta considerablemente m¨¢s f¨¢cil que se reproduzcan los efectos antag¨®nicos (faltas de respeto, avaricia, frialdad, impersonalidad y agresividad). Y con ellos, los riesgos para su propia supervivencia a largo plazo pasar¨ªan a ser desproporcionados.