Amenazar con irse a otro trabajo donde pagan m¨¢s no es la estrategia de negociaci¨®n m¨¢s eficaz

De entre todas las ofertas de trabajo mediocres, hay algunas que podr¨ªan aprovecharse negociando varios t¨¦rminos, como los horarios y la conciliaci¨®n, pero principalmente el salario. Cuando buscamos aumentar el sueldo inicial, conseguir un aumento o un ascenso, solemos negociar con una t¨¢ctica muy extendida: ¡°La competencia me ha ofrecido m¨¢s y, si no consigo mi objetivo aqu¨ª, me ir¨¦ con ellos¡±. Pero lo cierto es que resulta complicado que esta estrategia funcione, sobre todo porque la mayor¨ªa de las ocasiones esa opci¨®n mejor no existe. Pero, seg¨²n varios expertos, ni siquiera aunque la tengamos ser¨ªa aconsejable utilizarla: implica dejar de lado las necesidades que busca satisfacer la persona que tienes delante.

Esta estrategia entra dentro de lo que en t¨¦rminos de negociaci¨®n se conoce como BATNA, las siglas en ingl¨¦s para mejor alternativa a un acuerdo negociado. Se trata de la alternativa que tomar¨¢ una de las partes si no puede llegarse a un acuerdo. En el ejemplo anterior, el candidato se ir¨ªa a trabajar con la competencia si su empresa actual no mejora su oferta. Tradicionalmente es considerada la principal fuente de poder de un negociador. Sin embargo, si tenemos en cuenta que el poder de una negociaci¨®n es ¡°la capacidad de usar recursos para influir en las circunstancias de otra persona¡±, esta estrategia no tiene mucho sentido. En lugar de ofrecer algo a quien tienes delante a cambio de lo que pides, te est¨¢s marchando.

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El BATNA ayuda a los negociadores a establecer umbrales m¨ªnimos o m¨¢ximos m¨¢s all¨¢ de los cuales el acuerdo no tiene ning¨²n valor. Pero no est¨¢ dise?ado para facilitar la construcci¨®n de relaciones, la exploraci¨®n, la creatividad y la colaboraci¨®n. Y, habitualmente, todas estas herramientas son necesarias para alcanzar el acuerdo que se busca, seg¨²n explica Jay A. Hewlin, abogado y consultor especializado en negociaciones contractuales y resoluci¨®n de conflictos, en HBR.

Entonces, ?cu¨¢l es la estrategia correcta para negociar? No hay una sola que debamos seguir a rajatabla, ni un truco secreto que nos vaya a llevar siempre a conseguir lo que necesitamos. Pero hay algunos aspectos a tener en cuenta antes de sentarse en la mesa de negociaci¨®n.

• La informaci¨®n es poder

Una de las frases hechas m¨¢s extendidas al estudiar estos procesos es que ¡°las negociaciones se ganan principalmente en la mesa de preparaci¨®n¡±. Esto significa que el trabajo que se realiza antes de empezar las conversaciones es incluso m¨¢s importante que el trascurso de la negociaci¨®n. Por eso, es necesario aprender de la persona, de la entidad que representa y de sus circunstancias. Tener informaci¨®n es b¨¢sico para saber qu¨¦ necesita quien tienes delante, cu¨¢les son sus motivaciones y cu¨¢les sus l¨ªneas rojas. Este leitmotiv s¨ª es real: determinar por qu¨¦ y en qu¨¦ medida la contraparte necesita lo que est¨¢s ofreciendo es fundamental. Cuanto mayor sea su necesidad, mayor es tu poder.

Sin embargo, tambi¨¦n se puede volver en nuestra contra si la persona con la que negociamos tiene m¨¢s informaci¨®n de nosotros que la que nosotros tenemos de ¨¦l o ella. La asimetr¨ªa en la informaci¨®n puede ser preocupante pero tambi¨¦n puede dar lugar a soluciones creativas.

• La influencia de las emociones

Para ello es fundamental tener perspectiva y desarrollar cierto control sobre nuestras emociones. Buena parte de la literatura sobre negociaci¨®n nos trata como si fu¨¦ramos criaturas racionales que sacan conclusiones l¨®gicas sobre nuestros intereses. Eso puede ser cierto a veces, pero normalmente las emociones afectan a la negociaci¨®n. Como sujetos, nuestro estado de ¨¢nimo influye en c¨®mo nos comportamos y analizamos la situaci¨®n. ¡°Tomamos posiciones il¨®gicas que socavan nuestros propios intereses basados en impulsos irracionales¡±, explica Joseph Grenny, cient¨ªfico social, en HBR. Una persona con inteligencia emocional es m¨¢s capaz de detectar cu¨¢ndo algo que est¨¢ molest¨¢ndole est¨¢ influyendo en su comportamiento durante la conversaci¨®n.

• La sensaci¨®n de poder, ?ayuda o entorpece?

Distintas investigaciones se han centrado en c¨®mo afecta a los resultados de la negociaci¨®n la sensaci¨®n de poder de cada uno de los implicados. Encontr¨® una relaci¨®n positiva entre la sensaci¨®n de poder y el nivel de participaci¨®n. Es decir, cuanto m¨¢s poderoso se siente el implicado, m¨¢s participa en la negociaci¨®n. Pero eso no significa que le vaya mejor durante el proceso o que consiga sus objetivos con m¨¢s frecuencia.?

El problema que los expertos ven en esta situaci¨®n que esta sensaci¨®n de poder es subjetiva y hace que los negociadores se comporten de forma m¨¢s oportunista y dejen a la otra parte sintiendo que sus intereses no est¨¢n siendo tenidos en cuenta. "El poder en una negociaci¨®n no se basa en una visi¨®n subjetiva, sino en la realidad objetiva de lo que cada uno tiene que ofrecer en relaci¨®n a lo que necesita la otra parte", explica Grenny.