InnovaCi¨®n, con ¡®c¡¯ de CEO

La innovaci¨®n se ha convertido en mainstream y es ya uno de esos conceptos tendencia en las conversaciones empresariales. Innovar no es una opci¨®n para todas aquellas empresas que quieran seguir siendo competitivas en los actuales entornos de negocios¡­ es la ?NICA opci¨®n. Y si hay alguien que debe sentirse particularmente reclutado por el t¨ªo Sam de la innovaci¨®n es el CEO. En innovaci¨®n no caben atajos ni operaciones de maquillaje. Si el primer ejecutivo no est¨¢ convencido del valor de aportar por el camino innovador y no se implica en cuerpo y alma con ella, no hay nada que hacer. La organizaci¨®n no recorrer¨¢ esa v¨ªa por mucho esfuerzo y recursos que se destinen a ello.

La raz¨®n de esta importancia del CEO no est¨¢ en que, como suced¨ªa hace unos a?os, todas las grandes decisiones dependan exclusivamente de ¨¦l. Aquellos superl¨ªderes dotados de la facultad de la infalibilidad, cuyo instinto y experiencia les permit¨ªan leer las se?ales del mercado como si se tratara de un libro abierto y que eran capaces de tomar decisiones audaces sin que les temblara el pulso son hoy material de museo.

Muy al contrario, las empresas m¨¢s innovadoras han desmantelado y desactivado los mecanismos de toma de decisi¨®n unipersonales en los que el criterio de l¨ªder y, a lo sumo, de su grupo cercano de colaboradores, marcaban el devenir de la compa?¨ªa. ?La raz¨®n? Se han dado cuenta de que ese sistema, adem¨¢s de ineficaz, es extremadamente peligroso.

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Del ¡®best practice¡¯ al ¡®next practice¡¯ o c¨®mo abordar las disrupciones

Al fin y al cabo, dejar el futuro de la empresa en las manos de una sola persona, por brillante o resolutiva que haya sido en el pasado, es poner demasiada presi¨®n sobre un ¨²nico par de hombros. Sobre todo porque los modelos de negocio y los mercados se han vuelto tan complejos, cambiantes e impredecibles que es materialmente imposible que un l¨ªder solitario maneje todas las variables que intervienen en ellos. El peligro est¨¢ en que se equivoquen, o, lo que ser¨ªa incluso peor, en que no hagan nada por miedo a equivocarse.

Para evitar estos accesos de v¨¦rtigo, las compa?¨ªas innovadoras han aplanado sus estructuras y democratizado los sistemas de toma de decisiones, de manera que son muchas m¨¢s las opiniones que son escuchadas a la hora de marcar el rumbo a seguir. Este estilo participativo tiene la doble virtud de que, por un lado, abre enormemente el abanico de alternativas, ya que muchas mentes trabajando juntas llegan m¨¢s lejos que unas pocas, y, no digamos, que una sola. La segunda ventaja es que al colectivizar la toma de decisiones, tambi¨¦n se reparte la responsabilidad.

Y aunque el CEO, como primer ejecutivo, siempre va a estar a la cabeza de errores y aciertos, esa presi¨®n se suaviza y distribuye de una forma m¨¢s equilibrada, de manera que la empresa se asegura de mantener engrasada la maquinaria de la toma de decisiones y evita peligrosos bloqueos por inacci¨®n.

Pero, si el CEO ya no es el ¨²nico responsable de tomar las decisiones relevantes de la empresa, ?cu¨¢l es entonces su cometido y por qu¨¦ es crucial su papel en los procesos de innovaci¨®n? Puede decirse que los CEOs innovadores lo son en la medida en que sean capaces de inspirar y empujar a su equipo para que tambi¨¦n lo sean. Su ejemplo, su entusiasmo y su compromiso son vitales para que toda la organizaci¨®n se alinee con la innovaci¨®n.

Bajo este prisma, m¨¢s que dar ¨®rdenes para que otros ejecuten, la misi¨®n del CEO es crear la atm¨®sfera y las condiciones propicias para que toda la organizaci¨®n en su conjunto se comporte y piense en t¨¦rminos de innovaci¨®n. La innovaci¨®n no consiste ¨²nicamente en digitalizar procesos o en aplicar metodolog¨ªas agile.

La innovaci¨®n surge de algo mucho m¨¢s profundo e intangible, de la propia cultura organizacional. Implica un completo cambio de mirada en todas y cada una de las personas que constituyen el organigrama. Y una transformaci¨®n de tal envergadura solo se logra si el l¨ªder se arremanga y sacude los mism¨ªsimos pilares sobre los que se asienta la organizaci¨®n.

La intervenci¨®n del CEO ser¨¢ crucial para que la innovaci¨®n sobreviva a los numerosos ataques, internos y externos, que sufrir¨¢ durante sus primeros meses y a?os de vida, especialmente cuando ¨¦sta puede verse como un ataque -como sucede con frecuencia con la innovaci¨®n disruptiva- contra el negocio tradicional de la compa?¨ªa y contra las zonas de confort de muchos de sus protagonistas. Deber¨¢n hacer frente a quienes traten de desacreditar o boicotear los proyectos innovadores de la empresa y a quienes intenten comprometer el futuro de la compa?¨ªa bajo el pretexto de salvaguardar su presente.

Entre las tereas pendientes del CEO tambi¨¦n estar¨¢ la de saber rodearse de un equipo preparado y comprometido con la causa que le ayude a diseminar la cultura innovadora por toda la capilaridad de la organizaci¨®n. Deber¨¢ ser capaz de identificar a esos l¨ªderes formales o informales que sean sus ap¨®stoles y ejecutores sobre el terreno. Y tambi¨¦n ser¨¢ su responsabilidad alentar una cultura de colaboraci¨®n y tolerancia al error, as¨ª como comportarse con coherencia y ejemplaridad.

Al contrario que sus predecesores, los CEOs innovadores ya no presumen de poseer todas las respuestas. Los CEOs innovadores piensan en t¨¦rminos de preguntas, y las lanzan para que entre todos aparezcan las ideas. Son personas con debilidades e inseguridades, pero que, lejos de ocultarlas, no les duelen prendas en pedir ayuda y consejo.

Como dec¨ªa Churchill con su flema brit¨¢nica, ¡°el ¨¦xito es aprender a ir de fracaso en fracaso sin perder el entusiasmo¡±. Su gran virtud est¨¢ en que son los mejores rode¨¢ndose de los mejores . Y en que luego se aseguran de que los mejores puedan hacer su trabajo.

Tommaso Canonici y Antonio N¨²?ez son autores de El l¨ªder ante la innovaci¨®n. Claves de liderazgo Innovador para la Alta Direcci¨®n.