La importancia de compartir informaci¨®n con los compa?eros

Podr¨ªa decir cu¨¢nto cobra quien se sienta a su lado en el trabajo? ?Tiene alg¨²n compa?ero cerca que sea indispensable por lo que sabe? Si es as¨ª, sus colegas no est¨¢n compartiendo todo lo que saben con el grupo. Pero, ?qui¨¦n puede culparlos? Casi nadie lo hace. Esta situaci¨®n, respaldada por la cultura empresarial en la que nos desenvolvemos, puede generar fricciones entre compa?eros y sirve de alimento a los entornos laborales hostiles. A las empresas les interesa estimular el conocimiento compartido, pero muchos empleados fingen no saber o no poder compartirlo y dan largas. Sucede con el conocimiento que es necesario para desempe?ar las tareas diarias, pero tambi¨¦n con la informaci¨®n relacionada con la situaci¨®n laboral. ?Qu¨¦ nos ha llevado hasta este punto?

Aunque se hable poco de la ocultaci¨®n de conocimiento, es un fen¨®meno que ha sido ampliamente estudiado por la psicolog¨ªa social. Los estudios llevan mucho tiempo demostrando las ventajas de hablar con los compa?eros de trabajo y compartir informaci¨®n con ellos. En la revisi¨®n Knowledge sharing: a review and directions for future research, llevada a cabo por las universidades de Nevada y Ohio, se repasan los avances aceptados por la comunidad cient¨ªfica hasta la fecha: cuando los trabajadores comparten lo que saben ¡°mejora la creatividad, se estimula la innovaci¨®n y mejoran los resultados para los individuos, los equipos y las organizaciones¡±, se lee en el estudio. No se extrae ninguna consecuencia negativa. Entonces, ?qu¨¦ hace que los trabajadores prefieran callar lo que saben?

M¨¢s informaci¨®n

Si usted fuera el compa?ero de trabajo t¨®xico, ?lo sabr¨ªa?

Los empleados son m¨¢s productivos cuando los jefes conf¨ªan en su capacidad

Una de las explicaciones que valoran los investigadores es que quiz¨¢ los empleados utilizan esta t¨¦cnica para hacerse indispensables. Cuando solo una persona sabe resolver un problema recurrente en la organizaci¨®n, se convierte en alguien m¨¢s valioso. Compartir ese conocimiento es mejor para el desarrollo de la empresa, pero puede ser perjudicial para los intereses del empleado en cuesti¨®n. La investigaci¨®n Different motivations for knowledge sharing and hiding, realizado por investigadores de la Universidad de Perth (Australia), ahonda en esta situaci¨®n y da m¨¢s detalles sobre la motivaci¨®n que hay detr¨¢s de este comportamiento. Las conclusiones, publicadas en la revista cient¨ªfica Journal of Organizational Behavior, aseguran que el tipo de trabajo y la autonom¨ªa de los componentes del equipo son dos factores que pueden influir en la predisposici¨®n de los empleados a compartir o no su conocimiento con sus colegas.

Seg¨²n este estudio, las tareas m¨¢s cognitivas, en las que las personas necesitan procesar grandes cantidades de datos y resolver problemas complejos, tienden a fomentar el intercambio de informaci¨®n. Seg¨²n interpretan los investigadores, ¡°el trabajo cognitivo puede ser m¨¢s interesante y estimulante, lo que puede promover las conversaciones sobre el asunto¡±. Esto tiene sentido, pero hay una conclusi¨®n que resulta llamativa: es m¨¢s probable que los trabajadores oculten lo que saben si creen que sus colegas dependen de ellos. Cuando perciben que tienen a alguien a su cargo, se sienten presionados a compartir su conocimiento y esto termina llev¨¢ndolos a ocultar parte de ¨¦l. ¡°Las peticiones constantes les quitan tiempo y los trabajadores tienden a priorizar sus tareas en lugar de compartir y explicar lo que otros les piden. Incluso llegan a fingir que no tienen la informaci¨®n que les est¨¢n pidiendo¡±, explica Maryl¨¨ne Gagn¨¦, una de las investigadoras responsables del estudio.

¡°Nuestros resultados muestran que compartir conocimiento es m¨¢s probable cuando los trabajadores est¨¢n motivados por ellos mismos¡±, contin¨²a Gagn¨¦. ¡°Cuando la motivaci¨®n es externa (por ejemplo, cuando trabajan solo por el dinero), suelen pasarlo por alto¡±. Una de las lecciones que los investigadores extraen de este aspecto es que presionar a los empleados para que compartan m¨¢s lo que saben no es una t¨¦cnica que funcione muy bien. De hecho, puede ser contraproducente, aseguran.

• Tampoco hablamos del sueldo

Callamos lo que sabemos sobre el trabajo que hacemos d¨ªa a d¨ªa, pero tambi¨¦n nos guardamos la informaci¨®n sobre nuestra situaci¨®n laboral. Somos reacios a que los dem¨¢s conozcan nuestras condiciones: qu¨¦ tipo de contrato tenemos y, sobre todo, cu¨¢nto cobramos. Sin embargo, estar al tanto de a cu¨¢nto ascienden los sueldos de las personas que desempe?an el mismo trabajo y saber cu¨¢les son sus condiciones laborales mejora la capacidad de negociaci¨®n de los empleados y da una perspectiva m¨¢s amplia sobre el lugar que ocupan dentro de la empresa.

Una revisi¨®n sobre este asunto, publicada este mismo a?o, asegura que uno de los motivos por los que nos negamos a compartir estos datos es porque la cultura empresarial en la que trabajamos sigue vertebr¨¢ndose en torno a la idea de que ¡°la informaci¨®n es poder¡±. Esto facilita que los empleados sean reacios a compartir datos sobre su situaci¨®n dentro de la empresa ¡°para beneficio personal o para hacerse indispensables en sus entornos de trabajo¡±, se lee en el informe Knowledge hoarding: a literature review. Pero, aunque no les interese dar sus datos, s¨ª querr¨ªan m¨¢s transparencia salarial. En torno al 69% desear¨ªa tener m¨¢s informaci¨®n para saber cu¨¢l es el salario justo para su puesto, seg¨²n la ¨²ltima Encuesta Global sobre Transparencia de Glassdoor. Aunque tambi¨¦n temen que no vayan a recibir esa misma informaci¨®n por parte de sus compa?eros, lo que les har¨ªa quedar en desventaja. Seg¨²n esta encuesta, tres de cada cinco compartir¨ªan cu¨¢nto cobran si fuera de forma an¨®nima.