Geoentretenimiento: la desigual lucha local frente los gigantes globales
Las grandes tecnol¨®gicas y otros actores reci¨¦n llegados como Netflix han deshecho el sue?o de una desintermediaci¨®n de la industria cultural gracias a internet
La llegada de Internet en los a?os 90 abri¨® nuevas esperanzas para las industrias del entretenimiento y de la cultura. Por una lado, se pens¨® que el embudo de la distribuci¨®n podr¨ªa desaparecer, y que se crear¨ªan nuevas oportunidades para las industrias m¨¢s d¨¦biles. Esto supon¨ªa romper con el oligopolio creado durante el siglo XX con el origen de las majors. Era la esperanza del long tail de Chris Anderson, el editor de la revista Wired. Era inevitable pensar que se podr¨ªa atender la demanda insatisfecha que impon¨ªa la l¨®gica del entretenimiento de masas de los hits. Apareci¨® la ilusi¨®n de una sociedad sin intermediarios, donde los productores se relacionar¨ªan directamente con sus clientes y viceversa.
Despu¨¦s de la crisis puntocom emergieron con mucha m¨¢s potencia Google, Amazon, Facebook, Apple y Microsoft (GAFAM). Son las big tech que representan el capitalismo digital. Hab¨ªa muchas dudas sobre su viabilidad hace 30 a?os: vivir de los Adwords, el comercio electr¨®nico, la innovaci¨®n basada en una interface simple y en el dise?o minimalista, el monopolio de los navegadores, el software libre, la pirater¨ªa, etc. Sus responsables ten¨ªan un punto de iluminados y arrogantes. J¨®venes con una visi¨®n demasiado rom¨¢ntica para ser verdad.
Los dem¨¢s segu¨ªan a su aire: incrementado caja haciendo lo que sab¨ªan, think globally, act locally. Eran Time-Warner (HBO), Disney, Comcast, Fox, Viacom (Showtime, Paramount), etc. Sab¨ªan que algo iba a pasar, pero ni sab¨ªan ni qu¨¦ ni cu¨¢ndo.??
La tecnolog¨ªa evolucion¨® a favor de la convergencia: convergencia de redes (fibra, 5G, etc.), convergencia de actores (fusiones y adquisiciones), de terminales (TV, tel¨¦fonos, ordenadores y tabletas) y de medios (radio, prensa y televisi¨®n). Iba a nacer un gran mercado con ingresos de los suscriptores. Comenzaron las estrategias triple play (telefon¨ªa, Internet, TV), la convergencia entre la industria de telecomunicaciones y la industria de los contenidos. Se sumaron m¨¢s sectores, la industria electr¨®nica de consumo, la inform¨¢tica y la industria del ocio en busca de un nuevo mana: el incremento del Average Revenue Per User (ARPU). A unos le fue muy bien (Apple, Google), y a otros muy mal (Dell, Philips, Blackberry o New York Times).
Las televisiones empezaron a caer (NBC en Comcast, ABC en Disney, CBS en Viacom): el declive del broadcasting a favor del egocasting. Las empresas period¨ªsticas comenzaron a perder ingresos de forma salvaje. Las multinacionales de la m¨²sica y del mundo editorial casi han desaparecido.
Pero empezaban a vislumbrarse dos paradigmas que parece se han convertido en realidad: El contenido es el rey, seg¨²n la m¨¢xima de los 90 de Bill Gates; y, segundo, que para vender dispositivos electr¨®nicos hay que ofrecer contenidos para que los suscriptores dise?en su dieta de ocio digital libremente. Un estrategia para mantener su ventaja competitiva. Es aqu¨ª donde nos encontramos.
Los que est¨¢n, Netflix, Amazon Prime Video, HBO, Hulu, Apple+, a los que se sumar¨¢n muy pronto YouTube Premium y Disney+. Mientras tanto, Microsoft est¨¢ virando hacia la nube de la mano de Satya Nadella, y Facebook, mira hacia las criptomonedas. Estas dos empresas probablemente terminar¨¢n por ofrecer tambi¨¦n contenidos de entretenimiento (m¨²sica, noticas, juegos, pel¨ªculas, series, etc). Espero no equivocarme.
Todas estas empresas tienen diferentes modelos de negocio, diferentes estrategias y diferentes intereses. Con la producci¨®n de contenidos unos quieren ganar dinero y otros fidelizar a sus clientes. Cada cual tiene una posici¨®n dominante. Pero todos quieren defender alg¨²n tipo de negocio colateral: la Xbox, el Kindle, parques tem¨¢ticos, el negocio de la influencia, etc. En ese juego, habr¨¢ altas rentabilidades y grandes fracasos burs¨¢tiles. Esa innovaci¨®n girar¨¢ en torno a las aplicaciones sobre la base 5G. Las telecos seguir¨¢n invirtiendo en el despliegue de redes mientras ven c¨®mo enriquecen a otros. La innovaci¨®n es imparable. Posiblemente las big tech sean bancos pronto, tengan su propia moneda y ¡°conozcan¡± a sus clientes muy bien.
Su poder econ¨®mico es incre¨ªble. La capitalizaci¨®n burs¨¢til de algunas de ellas se acerca al PIB de Espa?a. Apple tuvo el a?o pasado un EBITDA de 80.000 millones de d¨®lares, mientras que el de Microsoft fue de 38.000. Amazon gana anualmente 40.000 millones de euros con una ingresos por debajo de 300.000 millones de euros, pero con una capitalizaci¨®n de 900.000 millones de d¨®lares. El PER (ratio capitalizaci¨®n/beneficio) m¨¢s alto es el de Amazon (91), el mejor el de Apple (18). El flujo de caja de estas compa?¨ªas es impresionante. Cualquiera tiene capacidad de invertir en contenidos sin arriesgar su negocio tradicional.
En entretenimiento, el campe¨®n es Disney con unos beneficios anuales superiores a los 12.000 millones de d¨®lares anuales. Netflix tiene un PER muy alto (90) y un EBITDA muy bajo. Sin embargo, Netflix tiene un presupuesto de programaci¨®n de 15.000 millones de d¨®lares anuales aunque no todo es inversi¨®n en producci¨®n sino que es gasto por producto licenciado. Tiene compromiso de pagos para los pr¨®ximos a?os por encima de los 42.000 millones de d¨®lares. El ratio deuda-beneficios es muy alto. Es su tal¨®n de Aquiles. Amazon Prime Video invirti¨® 7.000 millones de d¨®lares y Disney 6.000 millones. PWC?s Media calcula que los ingresos de los operadores OTT (over the top) superar¨¢ los 52.000 millones de euros en el mundo en el 2022. Hay que sumar el resto de inversiones de otros operadores que licenciar¨¢n sus productos para alimentar las plataformas. La sobreabundancia est¨¢ servida.
Y en esto contexto de control y dominio de las multinacionales norteamericanas, conviven los campeones locales (BBC, Canal +, Movistar+). Va por pa¨ªses y regiones. Unos hacen aparatos, otros controlan los contenidos y todos los consumen. Es la l¨®gica de la innovaci¨®n, de la globalizaci¨®n y el geoentretenimiento. Con una amenaza muy importante: el control del oligopolio GAFAM que act¨²a muchas veces con ciertas pr¨¢cticas monopol¨ªsticas.?
Y en ese contexto ?qu¨¦ pasa con los contenidos de bajo coste que no pueden competir a escala global? ?Quedarse en sus mercados aut¨¢rquicos nacionales renunciando a la internacionalizaci¨®n, viendo c¨®mo la hidra GAFAM se reparte el mundo? ?Aparecer¨¢n mercados de nicho a trav¨¦s de las plataformas para los productos humildes? ?Se incrementar¨¢ la pirater¨ªa? ?Qu¨¦ consecuencias traer¨¢ el despliegue 5G y el consumo n¨®mada multiplantalla? Quiz¨¢ sea imposible digerir tanto ocio por una sobresaturaci¨®n de la oferta.
Sin duda, muchas de estas compa?¨ªas saben que no pueden centralizar su producci¨®n en Estados Unidos y distribuir globalmente. Como todas las multinacionales, saben que tienen que adaptarse a los mercados locales y producir en cada regi¨®n. As¨ª lo ha entendido Netflix que est¨¢ haciendo pel¨ªculas chinas, espa?olas, francesas o ¨¢rabes. Es una estrategia de adaptaci¨®n a los gustos culturales locales para empatizar con la audiencia y cumplir con las normas. Quiz¨¢ otras empresas no lo hagan por tradici¨®n, como Disney o HBO. El sistema est¨¢ abierto y quiz¨¢s pasen cosas imposibles de predecir, pero las guerras comerciales dif¨ªcilmente van a frenar la tendencia a la uniformizaci¨®n de la cultural global.
?Qu¨¦ podemos hacer para defender las industrias culturales nacionales? ?Apoyar a los campeones locales? ?Reforzar los sistemas de protecci¨®n? ?Revitalizar los operadores p¨²blicos? ?Aliarnos con esas plataformas, ser parte de la hidra y aprovechar su alcance para distribuir nuestros productos a escala global? ?Inyectar m¨¢s deuda en producci¨®n de contenidos sabiendo la fortaleza de nuestra cultura y nuestro idioma?
Esto es trasladable a cualquier pa¨ªs o cultura. China, Reino Unido, Francia, Brasil o Rusia est¨¢n ante ese dilema: colaborar o proteger. Competir o replegarse hacia lo local. Quiz¨¢ pensar en local y actuar globalmente. Bu?uel dec¨ªa que no hay mejor pel¨ªcula global que una pel¨ªcula local. Mientras tanto, nos queda aferrarnos a otra vieja m¨¢xima divertirse hasta morir. Eso s¨ª, solos, pero siempre conectados.
Jos¨¦ Mar¨ªa ?lvarez Monzoncillo es catedr¨¢tico de la URJC
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