Un viaje para ser m¨¢s ¨¢gil: gu¨ªa para acelerar la transformaci¨®n en las compa?¨ªas

Vivimos en un entorno cambiante, que evoluciona cada vez m¨¢s r¨¢pido y est¨¢ en constante movimiento; ejerciendo presi¨®n sobre las organizaciones que no son ¨¢giles y se mueven sin capacidad de adaptaci¨®n. Una organizaci¨®n ¨¢gil (agile, del ingl¨¦s) es capaz de realizar gran cantidad de movimientos din¨¢micos, r¨¢pidos pero estables, maniobrando igual que una moderna aeronave en despegue, vuelo y aterrizaje en un contexto cada vez m¨¢s tecnol¨®gico y mecanizado. Puede adaptarse a las condiciones externas, climatol¨®gicas y horarias y, por tanto, al entorno, ya que cuenta con equipos transversales con capacidad de respuesta, que se alejan de los tradicionales departamentos que funcionan como vagones estancos.

?C¨®mo puede pasar una empresa de experimentar con la agilidad a impulsarla a escala global? Aunque no hay soluciones milagrosas existen cinco etapas, a modo de gu¨ªa de viaje, que ayudan a orientar con ¨¦xito el recorrido de una empresa lenta en su despegue hacia una mayor agilidad:

• Etapa 1

Vincular las capacidades ¨¢giles a las prioridades estrat¨¦gicas a bordo

Si la estrategia es llevar productos y servicios m¨¢s r¨¢pido al mercado, las capacidades -nuestro combustible- deben estar enfocadas a hacer hincapi¨¦ en un despliegue veloz de soluciones. Pero si la estrategia es el lanzamiento de productos innovadores, conviene centrarse en el an¨¢lisis de las necesidades -y de los datos- del cliente, as¨ª como en potenciar el dise?o.

• Etapa 2

Establecer equipos equilibrados de tripulantes.

La cabin crew debe de contar con un talento suficiente que tiene que potenciarse internamente a trav¨¦s de reskilling, o bien importarse de fuera. Este debe de ir acompa?ado de una inversi¨®n suficiente que ayude a la transformaci¨®n de roles, habilidades y mentalidades.

• Etapa 3

Fijar itinerarios de aprendizaje que maximicen el cambio en el comportamiento.

Cambiar comportamientos es dif¨ªcil. El aprendizaje necesita tiempo y equipos capacitados para trabajar en ciclos r¨¢pidos con tomas de decisiones efectivas. Debe estar basado en objetivos claros y orientado a generar una comunidad de tripulantes que se entrenen de forma mutua. Una empresa global del sector de telecomunicaciones ha implementado un programa interno de formaci¨®n de m¨¢s de 40 coaches en agile, logrando transferir y escalar las nuevas capacidades a m¨¢s de un centenar de equipos.

• Etapa 4

Medir los resultados en el desarrollo de las capacidades de la flota.

Es necesario recoger m¨¦tricas de comportamientos, mejoras o simplemente de la evoluci¨®n de negocio y equipos con el fin de extraer conclusiones que ayuden a aprender y mejorar el d¨ªa a d¨ªa.

• Etapa 5

Formar una academia de pilotos ¨¢gil

Desarrollar una cultura orientada al aprendizaje y centrada en desarrollar el talento necesario para impulsar una transformaci¨®n duradera, incluyendo una inversi¨®n en tecnolog¨ªa.

Como ejemplo para ilustrar esta gu¨ªa, la compa?¨ªa energ¨¦tica BP estableci¨® un equipo multidisciplinario con el fin de optimizar los controles de sus embarcaciones en Azerbaiy¨¢n y agilizar estos flujos de trabajo, que supuso un ahorro de 60 millones de d¨®lares en costes log¨ªsticos. Otro gigante petrolero y gas¨ªstico convirti¨® su organizaci¨®n -basada en la disciplina de un solo activo- en varios equipos ¨¢giles multifuncionales que ayudaron a reducir los costes de mantenimiento hasta un 40%.

En los casos de otras industrias son comunes los resultados entre un 20 y 40%. En este sentido, uno de los ejemplos del ¨¦xito de implementar planes de formaci¨®n y academia agile proviene del sector de la banca, donde uno de los mayores bancos europeos ha desarrollado un plan inhouse de formaci¨®n de un centenar de coaches con programas enfocados en roles clave tales como desarrolladores de producto, l¨ªderes Agile, ingenieros y otras funciones a lo largo de toda la organizaci¨®n. Iniciativas de este tipo son esenciales para acelerar la transformaci¨®n as¨ª como formar una comunidad robusta de profesionales con nuevas skills aplicables a m¨²ltiples funciones.

Estas son solo unas pinceladas del itinerario que debe seguir una compa?¨ªa para poder estar a la altura de nuestros tiempos y dejar atr¨¢s estructuras r¨ªgidas y poco adaptables. La agilidad permite que las organizaciones se desarrollen mediante un equilibrio entre la estabilidad y el dinamismo, que suaviza las jerarqu¨ªas y pone el foco en los verdaderos problemas del negocio, con el fin de crecer en un momento de oportunidades sin precedentes.

Esto solo es posible desarrollando una red coordinada de equipos de expertos con un talento suficiente cuyo trabajo se asiente en la calidad y la transparencia, con m¨¦tricas capaces de evaluar competencias, esfuerzo y mejoras, y con una tecnolog¨ªa suficiente e integrada, que genere valor y permita reaccionar de forma eficaz y resolutiva.

En definitiva, la asunci¨®n de estas capacidades necesita tiempo y requiere de una inversi¨®n significativa, pero ser¨¢ una de las maneras m¨¢s importantes de facilitar el viaje hacia la agilidad en toda la organizaci¨®n. La revoluci¨®n de Agile ha aterrizado en todas las industrias, y est¨¢ aqu¨ª para quedarse.?

Benjamim Vieira es socio de McKinsey & Company