Por qu¨¦ no siempre es aconsejable trabajar en equipo

Ser capaz de trabajar en equipo es una de las cualidades omnipresentes en las ofertas de empleo y los curr¨ªculos de los candidatos. Y es cierto que, en un entorno en el que los fil¨®sofos trabajan en Google y los ling¨¹istas en Amazon, formar equipos multidisciplinares y diversos es necesario para conseguir resultados ¨®ptimos desde todas las perspectivas.

Es l¨®gico que las empresas busquen a candidatos a los que se les d¨¦ bien trabajar vinculados a otros, ya que esta habilidad tiene otras impl¨ªcitas, como tener empat¨ªa y ser asertivo o ser capaz de anteponer el bien de la tarea al inter¨¦s personal. Son cualidades deseables para dise?ar grupos de trabajo de alto rendimiento que sean muy productivos. Pero, ?a qu¨¦ precio?

Esta es la pregunta que se hizo Chidiebere Ogbonnaya, profesor titular de comportamiento organizacional y gesti¨®n de recursos humanos de la Universidad de Sussex (Inglaterra), que ha llevado a cabo una investigaci¨®n sobre los efectos que el trabajo en equipo tiene en los empleados que conforman los grupos. ¡°Si bien puede generar ideas innovadoras y un rendimiento s¨®lido, tambi¨¦n puede ser estresante¡±, explica Ogbonnaya.

El estudio, publicado este a?o en la revista cient¨ªfica Human Resource Management Journal, se?ala que el estr¨¦s generado por esta forma de trabajar conlleva que haya m¨¢s conflictos, hace que los empleados puedan volverse demasiado dependientes del respaldo del grupo y que tanto el m¨¦rito como el descr¨¦dito de los resultados de cada uno se diluyan. Esto sucede incluso en los grupos que funcionan aparentemente bien.

Los resultados de su investigaci¨®n, en la que cont¨® con datos de alrededor de cinco mil gerentesy empleados, muestran que el trabajo en equipo parece afectar al desempe?o de la organizaci¨®n y al bienestar de los empleados de manera diferente: aumenta la productividad de la empresa a expensas de aumentar tambi¨¦n el estr¨¦s y la ansiedad percibida por los trabajadores. Pero, ?qu¨¦ es exactamente lo que causa este malestar? Ogbonnaya lo tiene claro: ¡°El estr¨¦s proviene de la presi¨®n que los jefes ejercen sobre los empleados¡±.

Las expectativas en estos casos son altas: es necesario reunirse regularmente, intercambiar ideas nuevas y administrar tareas y plazos ajustados. Y cumplir con todo esto no depende solo del empleado, tambi¨¦n de otras personas que tienen sus propios intereses y limitaciones. Aunque es necesaria cierta presi¨®n para lograr que los trabajadores rindan al m¨¢ximo, presionar demasiado puede causar problemas como bajo rendimiento, baja productividad y alta rotaci¨®n.

Un c¨ªrculo vicioso

Esta situaci¨®n corre el riesgo de retroalimentarse. Cuando se genera un ambiente de estr¨¦s entre distintas personas es m¨¢s f¨¢cil que se perpet¨²e que si se trabaja de forma individual. Observar a alguien que est¨¢ estresado tiene un efecto inmediato en nuestro sistema nervioso.

Una investigaci¨®n llevada a cabo de forma conjunta por varias universidades alemanas descubri¨® que el 26% de las personas muestran niveles altos de cortisol con solo observar a alguien tenso. De hecho, el estr¨¦s puede olerse. Quienes lo sufren sudan hormonas caracter¨ªsticas que son captadas por los dem¨¢s, seg¨²n un estudio del Monell Chemical Senses Center de Filadelfia. La negatividad y el estr¨¦s pueden, literalmente, flotar en el aire.

La investigaci¨®n de Ogbonnaya es la m¨¢s reciente pero no la ¨²nica que ha encontrado evidencias del lado oscuro del trabajo en equipo. Aunque centr¨¢ndose en otros aspectos, ya en 2012, las investigadoras de la Universidad de Pensilvania (EE UU) Jennifer Mueller y Julia Minson analizaron la capacidad de los miembros de un equipo de asimilar opiniones de los dem¨¢s.

Como se describe en su estudio, hay razones para esperar que el acto de asociarse haga que las personas sean m¨¢s o menos receptivas a tener en cuenta la informaci¨®n externa en sus decisiones. ¡°Los individuos podr¨ªan infravalorar la contribuci¨®n de sus compa?eros porque est¨¢n demasiado apegados a sus propios puntos de vista¡±, escribieron Mueller y Minson. ¡°Debido a que la colaboraci¨®n requiere que las personas cedan en sus opiniones para llegar a un consenso, la satisfacci¨®n de los miembros del grupo puede reducirse¡±, a?aden las investigadoras.

Lo que se puede hacer

¡°Es importante que los gerentes y los empleados comprendan el lado oscuro potencial que conlleva tener que trabajar en estrecha colaboraci¨®n con los dem¨¢s¡±, asegura Ogbonnaya. Para lograr mejores resultados, los jefes deber¨ªan considerar el estr¨¦s que conlleva el trabajo en equipo. M¨¢s concretamente, el investigador recomienda aclarar qu¨¦ tareas tienen prioridades m¨¢s altas y dar confianza para revisar demandas conflictivas, limitaciones de tiempo, plazos estrictos o cualquier otro problema que pueda surgir, ¡°para que los empleados tengan una mejor comprensi¨®n de sus roles o de lo que se espera de ellos. De lo contrario, la presi¨®n laboral aumentar¨ªa a niveles poco saludables y el bienestar se deteriorar¨ªa¡±.

Mueller y Minson hasta la fecha tambi¨¦n han encontrado que un sentido mayor de compromiso con la organizaci¨®n puede ayudar a detener el malestar provocado por el estr¨¦s. Si los empleados se sienten orgullosos de trabajar para la compa?¨ªa, o si comparten muchos de los valores, se sienten menos estresados por el trabajo en equipo que otros que no est¨¢n tan comprometidos.