El riesgo de trabajar con empleados que siempre son obedientes

De entre todos los problemas a los que debe enfrentarse el l¨ªder de un equipo, la falta de obediencia casi nunca es uno de ellos. Los seres humanos acatamos las normas por defecto y lo que cuesta trabajo es, precisamente, contar con trabajadores que tengan un pensamiento disruptivo. Los empleados que cumplen las directrices sin rechistar y que no cuestionan el statu quo generan menos conflictos pero tambi¨¦n ponen en riesgo la capacidad de innovaci¨®n y la creatividad de la compa?¨ªa. Tener a alguien que se atreve a llevar la contraria es un buen problema.

Es cierto que hay algunos contextos en los que tener un jefe autoritario que exige que se cumplan sus ¨®rdenes tiene algunas ventajas. Por ejemplo, si hablamos del personal de urgencias de un hospital o de un equipo de bomberos durante un incendio. En estos casos, lo m¨¢s adecuado es que sea una persona, el jefe, quien centralice la toma de decisiones y los dem¨¢s obedezcan sin cuestionar. ¡°Al estar muy orientado a la tarea, esta se lleva a cabo de forma eficiente¡±, explica Elisa S¨¢nchez, psic¨®loga laboral. ¡°Hay veces que incluso es imprescindible, como cuando hay una emergencia y hay que tomar decisiones r¨¢pidas siguiendo un protocolo¡±.

S¨¢nchez recalca que se trata de situaciones muy espec¨ªficas. Por norma general, es mejor estimular el pensamiento cr¨ªtico a la obediencia ciega. Tendemos a pensar que, al rodearnos de compa?eros que piensan igual que nosotros,?las cosas van a fluir mejor y el trabajo va a ser m¨¢s f¨¢cil, ¨¢gil y eficiente. ¡°Esto explica por qu¨¦ muchos jefes prefieren a personas obedientes, sumisas y que no les contradigan¡±, explica S¨¢nchez.

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Pero hay algunos riesgos. Si una persona centraliza siempre la toma de decisiones puede pasar que los dem¨¢s no se atrevan nunca a tomar la iniciativa. ¡°Normalmente, sucede por miedo a ser criticado. Tambi¨¦n hay personas que prefieren no hacerse responsables de las decisiones para evitar las consecuencias¡±. Sobre todo, si saben que ser cr¨ªtico no es una conducta deseable en su entorno. El miedo, la inseguridad y el no querer asumir las consecuencias de un error hacen que prefieran obedecer a tener iniciativa.

Adem¨¢s, el comportamiento de los l¨ªderes influye directamente en la actitud de los empleados respecto a la innovaci¨®n. ¡°A un jefe que tiene seguridad en s¨ª mismo le gusta que le reten. Entiende a un trabajador que cuestiona las cosas, una cr¨ªtica o alguien que piense diferente a ¨¦l como un reto o un posibilidad que puede contribuir al desarrollo de proyectos en la compa?¨ªa¡±, explica S¨¢nchez. ¡°Si es inseguro o tiene miedo, va a inhibir o castigar cualquier iniciativa que le haga salir de lo que controla¡±. Y las consecuencias de esta actitud son m¨¢s preocupantes de lo que podr¨ªa parecer.

Los riesgos de la obediencia ciega

Durante las ¨²ltimas d¨¦cadas, la psicolog¨ªa ha dejado claro, con experimentos que han demostrado ser preocupantemente robustos, que la mayor¨ªa de gente es obediente por defecto. El simple hecho de que alguien ocupe una posici¨®n superior parece motivo suficiente para no cuestionar sus indicaciones. Uno de los experimentos m¨¢s representativos de este fen¨®meno es el llevado a cabo por el psic¨®logo Stanley Milgram en los a?os 60, con el que quer¨ªa demostrar hasta qu¨¦ punto la obediencia puede ser peligrosa.

Ide¨® un experimento en el que participaban un profesor, que se encargaba de hacer preguntas; un alumno, que deb¨ªa dar la respuesta correcta; y el experimentador, que daba indicaciones. El alumno estaba en una habitaci¨®n diferente, donde le administraban descargas el¨¦ctricas que sub¨ªan de intensidad por cada respuesta err¨®nea. El profesor no pod¨ªa verlo pero s¨ª escuchar con claridad sus quejas desde la habitaci¨®n contigua.

Si una persona centraliza siempre la toma de decisiones puede pasar que los dem¨¢s no se atrevan nunca a tomar la iniciativa.

Aunque hab¨ªa truco: el alumno en realidad era un actor que fing¨ªa dolor por las descargas. Al llegar a los 285 voltios, fing¨ªa un sufrimiento extremo y, a partir de ah¨ª, ya no emit¨ªa ning¨²n sonido. Con estas muestras de aparente dolor, los profesores ped¨ªan abandonar la prueba. Pero el experimentador les ordenaba que continuaran. Solo eso era suficiente para que administraran la siguiente sacudida. De los 40 participantes iniciales, el 60% obedeci¨® hasta el final, aplicando la descarga m¨¢s intensa.

Repitieron el experimento varias veces en otros contextos y con otras personas y el grado de obediencia era cada vez mayor. Los profesores que inflig¨ªan las descargas no estaban amenazados ni recib¨ªan recompensas por hacerlo. Simplemente, obedec¨ªan porque un superior lo dec¨ªa. Se piensa que no se sent¨ªan responsables de sus acciones porque estaban siguiendo indicaciones de su jefe. Tal como demuestra este experimento, la gente suele hacer lo que le piden, la falta de obediencia no es habitual y no supone un problema para el liderazgo.

?De d¨®nde nos viene esta obediencia por inercia? Para Elisa S¨¢nchez es una cuesti¨®n de educaci¨®n. ¡°Educamos a los ni?os y ni?as para que obedezcan a los padres y a los profesores por defecto, en parte porque es m¨¢s c¨®modo para ellos que no les lleven la contraria¡±, explica S¨¢nchez. ¡°Cuando llevamos 15 o 20 a?os cumpliendo con las normas, es muy dif¨ªcil cuestionar el statu quo y aportar algo diferente y original¡±.

Durante toda la vida hemos recibido castigos cuando no estamos de acuerdo (como sentirse apartado cuando se tienen opiniones contrarias a las de la mayor¨ªa) y premios cuando obedecemos (como sentirse buen ni?o por hacer siempre caso a los adultos). Contrarrestar este aprendizaje legitimando las propuestas disruptivas y el pensamiento cr¨ªtico es fundamental para estimular la innovaci¨®n de los equipos.