¡°No puedes hacer que la gente vaya a la oficina solo por tenerles ah¨ª; debes confiar en que har¨¢n su trabajo¡±

Cada mes, 20 millones de personas entran a Stack Overflow en busca de respuestas. La compa?¨ªa, fundada en 2008 por Joel Spolsky y Jeff Atwood, es b¨¢sicamente un desatascador de programadores de todos los niveles. Cualquiera que se haya bloqueado mientras escrib¨ªa c¨®digo ha asomado su vista cansada (y frustrada) a esta web de preguntas y respuestas. Y cualquiera que haya encontrado lo que buscaba, ha podido comprobar que la humana man¨ªa de tropezar en la misma piedra se vuelve transversal cuando hablamos de programaci¨®n.

Pero Stack Overflow es m¨¢s que eso. Prashanth Chandrasekar, director ejecutivo de la compa?¨ªa desde octubre de 2019 lo describe como una tarta. En la base est¨¢ su creciente comunidad de usuarios -200.000 nuevos cada mes-, que intercambian preguntas y respuestas de forma abierta. Sobre esta se apilan servicios pensados para desarrolladores: un buscador de empleo, espacios publicitarios y Stack Overflow for Teams, su herramienta de trabajo colaborativo inspirada en la comunidad abierta de intercambio de informaci¨®n, pero dise?ada para el uso privado de empresas. ¡°Estamos en una posici¨®n ¨²nica porque tenemos esta robusta comunidad que habla todos los d¨ªas y usa nuestros servicios r¨¢pidamente¡±, afirma en una entrevista con EL PA?S durante el evento tecnol¨®gico Collision From Home, celebrado la semana pasada.

P. Stack Overflow es la mayor plataforma abierta de preguntas y respuestas en este ¨¢mbito. ?Dificulta esto abrir la empresa a nuevas oportunidades?

R. No. De hecho, Stack Overflow for Teams surgi¨® de forma muy org¨¢nica. La comunidad lo pidi¨®. Nuestra brecha est¨¢ en asegurarnos de que la gente conoce nuestros servicios. Pero no es cuesti¨®n de una cosa o la otra. Si no tuvi¨¦ramos esa comunidad de usuarios no tendr¨ªamos el servicio de talento. Sin esa comunidad, no tendr¨ªamos el negocio de publicidad ni el producto para equipos. No hay priorizaci¨®n, estamos 100% enfocados en nuestra comunidad.

P. En otras plataformas con grandes bases de usuarios activos, la moderaci¨®n y el control de comportamientos abusivos se est¨¢ volviendo un problema cada vez m¨¢s complejo. ?Ocurre esto en Stack Overflow?

R. Para nosotros es muy importante acoger muy bien a grupos muy diversos. No importa que sean hombres, mujeres, de qu¨¦ parte del mundo vengan, cu¨¢l sea su nivel de experiencia¡­ Queremos incluir a todo el mundo.

Lo que hemos hecho es definir las reglas de nuestros moderadores para asegurar que los comentarios negativos y cualquier nivel de toxicidad se retiran. Y somos muy proactivos al respecto. Tambi¨¦n hemos hecho m¨¢s cosas a trav¨¦s de c¨®digo. Hace cuatro meses lanzamos lo que llamamos el robot arisco, que utiliza inteligencia artificial para escanear todas nuestras p¨¢ginas en busca de comentarios poco amigables. Los se?ala para que nuestros moderadores los retiren. Y la semana pasada lanzamos la funci¨®n de dar las gracias. Por primera vez, en lugar de hacer clic en me gusta, puedes sencillamente decir ¡°gracias¡±. Es algo que la comunidad quer¨ªa hacer. En definitiva, nos aseguramos de adelantarnos al problema a base de herramientas de software y humanas.

P. ?Simplifica las cosas que los contenidos est¨¦n generalmente centrados en problemas de programaci¨®n?

R. Tenemos suerte en que es algo muy objetivo. La respuesta es correcta o err¨®nea. No hay opiniones, como en un foro. Solo hechos. Y con los hechos es m¨¢s dif¨ªcil que las cosas se descontrolen.

P. Sois pioneros del teletrabajo. ?Han notado alg¨²n cambio con la pandemia?

R. En algunas dimensiones, seguro. Somos muy afortunados porque adoptamos el teletrabajo hace a?os. Un 80% de nuestros ingenieros de producto y entre el 40 y el 60% de nuestro equipo de marketing estaban en remoto antes de la pandemia. Mucho de nuestra cultura, nuestro comportamiento y de c¨®mo incluimos a la gente ha seguido igual. Por ejemplo, antes de la pandemia, si una sola persona de una reuni¨®n no estaba en la oficina, lo que hac¨ªamos es irnos a nuestros respectivos puestos de trabajo y hacer la reuni¨®n por Zoom. De este modo aseguramos que todo el mundo se siente incluido y que no son una pantalla diminuta en la sala.

Creo que el mayor salto es que todo el mundo est¨¦ trabajando en la intimidad de sus casas, con sus familias alrededor y sin capacidad de separar el trabajo de todo lo dem¨¢s. En ciertos sentidos, nos ha unido m¨¢s. Ahora s¨¦ que Khalid (responsable de comunicaci¨®n) corri¨® seis millas hoy a la hora de comer. ?l sabe lo que com¨ª la semana pasada. Es un nivel distinto de conversaci¨®n.

P. En Espa?a, hay una aversi¨®n hist¨®rica a este formato. La idea general es que la gente trabaja menos desde sus casas. ?Cu¨¢l es su experiencia al respecto?

R. El mundo va a cambiar. Te lo garantizo. Hay dos maneras de abordar las cosas cuando lideras grandes grupos de gente. Uno es el tradicional, de arriba abajo, con mucha inspecci¨®n, micro gesti¨®n y vigilancia. Y en la oficina est¨¢ esta presi¨®n artificial para hacer cosas. Pero el mundo est¨¢ avanzando hacia una filosof¨ªa de liderazgo basada en la confianza. Y esto significa que no importa c¨®mo lo hagas mientras hagas tu trabajo.

No es posible microgestionar, tienes que dar un objetivo claro a tu gente y confiar en que lo alcanzar¨¢n. No puedes hacer que la gente vaya a la oficina solo por tenerles ah¨ª; tienes que confiar en que har¨¢n su trabajo. Est¨¢ mucho m¨¢s unido que nunca al liderazgo emp¨¢tico.

P. ?C¨®mo se cultiva esa confianza?

R. Somos muy concretos en las formas en que ayudamos a nuestros empleados. Y todo eso se asienta con el tiempo. Podemos confiar en que har¨¢n lo mismo porque les estamos dando la habilidad de ajustarse a esto.

No es que la gente no tenga que rendir cuentas. Todos estamos muy enfocados en los resultados. Se trata de darles espacio suficiente para hacer lo que tengan que hacer.