Equivocarse menos tomando decisiones durante una crisis: una nueva profesi¨®n del siglo XXI

?Qu¨¦ porcentaje de tu capacidad neuronal crees que utilizas cotidianamente? Hay un aforismo c¨¦lebre (cuyo origen se remonta hasta principios del pasado siglo, derivado de los descubrimientos pioneros de Santiago Ram¨®n y Cajal y Charles Sherrington) que asegura que solo utilizamos un 10% de nuestro cerebro.

En los ¨²ltimos treinta a?os este pron¨®stico tan avaro se ha ido desmintiendo emp¨ªricamente gracias a los avances tecnol¨®gicos de la neurolog¨ªa, pese a lo cual seguramente son pocas personas en la actualidad las que contestar¨ªan que hacemos uso, de uno u otro modo, del 100% de los 86.000 millones de microsc¨®picas c¨¦lulas neuronales de las que dispone en promedio cualquier adulto.

Pero es as¨ª, un milagro de coordinaci¨®n y trabajo en equipo sin parang¨®n en la naturaleza. Y sucede porque nuestra vasta red de axones funciona mediante un sofisticado mecanismo de estimulaci¨®n e inhibici¨®n (digamos que es como si millones de linternas desde diferentes lugares se encendieran y apagaran sin interrupciones, lanzando o bloqueando en cada ocasi¨®n un impulso con su propio c¨®digo morse que, cuando no tiene barreras, viaja a quince metros por segundo para producir un cambio de estado). Sobra indicar que el enigma que ha perdurado hasta hoy radica en c¨®mo aprovechar y entrenar nuestro potencial biol¨®gico para extraer el m¨¢ximo provecho. Llevarlo a su l¨ªmite.

Sin embargo, la inteligencia y la competencia para tomar decisiones acertadas no tienen establecida una relaci¨®n causal ni sim¨¦trica ni centr¨ªpeta. El resultado tiende a ser impredecible, de ah¨ª que cobre tanta importancia propiciar un punto de equilibrio entre nuestro grado de aptitud y la actitud con la que afrontamos cada momento cr¨ªtico de nuestro destino.

En la optimizaci¨®n de la toma de decisiones, en t¨¦rminos generales, se cree que el entrenamiento cognitivo (procesar informaci¨®n compleja a gran velocidad) y el modus operandi metodol¨®gico (descartar y priorizar) han de basarse en la secuencia de recolectar, ordenar e interpretar datos. Despu¨¦s, la l¨®gica y el sentido com¨²n terminar¨¢n de resolver el dilema y se impondr¨¢n casi sin resistencia a cualquier duda. Pero no es tan sencillo. Hay dos obst¨¢culos que lo complican: el modo en que funciona nuestra mente y la forma con la que ha aprendido a decidir. Ambos se combinan y ayudan mutuamente hasta el punto de ser casi imbatibles.

La incertidumbre y las emociones que se desatan en una crisis tan singular y totalizadora como la de la covid 19 ponen a prueba nuestra capacidad para seleccionar la mejor opci¨®n, haciendo aflorar las debilidades que solemos disimular u olvidar y que, en realidad, son las que nos suelen conducir recurrentemente a los mismos errores. Para ponderar si realmente somos competentes a la hora de tomar una decisi¨®n trascendente, hay que comenzar prestando atenci¨®n a dos categor¨ªas: los sesgos y la intuici¨®n.

La intuici¨®n es pr¨¢cticamente autom¨¢tica, se nutre de la experiencia memorizada, el h¨¢bito adquirido y tambi¨¦n del inconsciente. Un ejemplo sencillo para explicar c¨®mo funciona en los niveles superiores del raciocinio es mediante la heur¨ªstica del reconocimiento. Imaginemos el siguiente experimento (ideado originalmente por Gerd Gigerenzer y Daniel Goldstein) en el que reunimos en una sala a un grupo de compatriotas y les preguntamos algo tan f¨²til como cu¨¢l de las siguientes dos ciudades creen que tienen una mayor poblaci¨®n: ?San Sebasti¨¢n o Burgos? Lo usual ser¨ªa que cerca del 60% acertasen eligiendo la primera (que es la respuesta correcta, con aproximadamente 190.000 habitantes) mientras que los dem¨¢s optar¨ªan por la segunda (que no est¨¢ lejos, con m¨¢s de 175.000). Pero si despu¨¦s reunimos a un grupo de turistas extranjeros y les hacemos la misma pregunta, el porcentaje de respuestas correctas crecer¨ªa considerablemente hasta un 85%. ?Significar¨ªa esto que tienen m¨¢s conocimientos de geograf¨ªa y demograf¨ªa que los conciudadanos del primer grupo? En absoluto, lo que estar¨ªa ocurriendo en esta hip¨®tesis es que su intuici¨®n de optar por San Sebasti¨¢n se deber¨ªa a que les resulta un lugar m¨¢s reconocible.

La clave estriba en que solemos elegir aquello que recordamos m¨¢s r¨¢pidamente o que nos resulta familiar, aunque carezcamos de un conocimiento profundo que justifique dicha elecci¨®n. Esta regla de elegir lo que conocemos, aunque sea parcialmente, por delante de lo que desconocemos o nos produce extra?eza, es una tendencia general con la que los mecanismos evolucionados de nuestro cerebro son gobernados.

Entre los sesgos, los dos principales que desbaratan nuestro anhelo de solvencia para decidir lo mejor son el de confirmaci¨®n (hacer acopio de datos, informes, y opiniones expertas que ¨²nicamente avalan nuestro criterio predilecto) y el de visi¨®n estrecha (tender a reducir la decisi¨®n comparando exclusivamente dos opciones mediante un an¨¢lisis binario de pros y contras de cada una; desatendiendo variables din¨¢micas y escenarios m¨²ltiples, as¨ª como dejando de incorporar una mayor amplitud de posibilidades dial¨¦cticas basadas en la fusi¨®n de caracter¨ªsticas antag¨®nicas).

Sus respectivas influencias paralizan nuestra voluntad para que esta no acepte un cambio de perspectiva sobre el modo de analizar un problema, comprender las repercusiones a largo plazo de una situaci¨®n delicada o juzgar el potencial y la conducta de una persona. Nos facilitan que subestimemos, como si fuera el efecto de un b¨¢lsamo, todo lo que genera una disonancia en torno a nuestras creencias a priori y la experiencia que hemos registrado en el pasado. La incomodidad es ignorada como multiplicador de la virtud.

Todav¨ªa faltar¨ªa prestar atenci¨®n a una tercera categor¨ªa igual de decisiva a la hora de canalizar el rumbo de nuestras decisiones: los valores con los que trabaja el modelo organizativo a trav¨¦s del que fluye la informaci¨®n necesaria bien para prosperar bien para la supervivencia. Una investigaci¨®n publicada por la Universidad de Princeton en 2014 (liderada por Eric Anicicha, Roderick Swaabb y Adam Galinsky) estudi¨® con atenci¨®n la cultura grupal implantada en m¨¢s de 5.000 expediciones al Himalaya (una muestra de 30.000 alpinistas de 53 pa¨ªses).

Sus descubrimientos ratificaron que los equipos con una fuerte jerarqu¨ªa lograban alcanzar la cima en mucha mayor proporci¨®n que el resto. Pero sufr¨ªan de una contrapartida dram¨¢tica, porque tambi¨¦n eran los que acumulaban m¨¢s v¨ªctimas o heridos graves durante el ascenso o el descenso. Por lo tanto, un conjunto de decisiones (como las de proseguir o detenerse ante las inclemencias meteorol¨®gica, tomar la ruta adecuada, el horario elegido o la planificaci¨®n de la disponibilidad de bombonas de ox¨ªgeno) se ve¨ªan perjudicadas por sesgos e inclinaciones intuitivas que ocultaban o hac¨ªan que pasar¨¢ desapercibida informaci¨®n cr¨ªtica a los propios lideres o por ellos mismos.

De todo ello, sintetizaron dos conclusiones esenciales: la primera es que los valores culturales que fortalecen la jerarqu¨ªa pueden mejorar y socavar simult¨¢neamente el desempe?o de un grupo. La segunda es relativa al modo en que circula la informaci¨®n. Es m¨¢s provechoso y seguro crear c¨ªrculos conc¨¦ntricos a tu alrededor para que la informaci¨®n pueda propagarse m¨¢s f¨¢cilmente en vez de restringir su movimiento a una r¨ªgida verticalidad bidireccional. Efectivamente, no es nada f¨¢cil balancear nociones y conductas que en apariencia se oponen por su propia l¨®gica interna. Ese es el punto de inflexi¨®n: el balance de la complejidad.

Una profesi¨®n con futuro para curar el desasosiego que suscita la pr¨®xima reconstrucci¨®n de la vol¨¢til y ambigua cuarta revoluci¨®n industrial, la globalidad de la econom¨ªa y la anticipaci¨®n de las nuevas amenazas con las que nos seguir¨¢ sorprendiendo la naturaleza en respuesta al impacto medioambiental que produce el progreso, ser¨¢ la de tener cerca o convertirse uno mismo en experto en minimizar la influencia que despliegan las emociones, los afectos, los sesgos, el inconsciente y el apego a creencias inamovibles y tradiciones f¨¦rreas sobre las grandes decisiones para, claro est¨¢, escalar al pelda?o m¨¢s exigente: desprenderse, en una medida que sea razonable, del inter¨¦s propio en los momentos de la verdad.

Como Blaise Pascal resumi¨®, los sentimientos se gu¨ªan de acuerdo con razones que la raz¨®n no entiende. Es otro modo de admitir que la decisi¨®n perfecta no existe salvo como ideal puro. Nos conformar¨ªamos con entender por qu¨¦ nos equivocamos y c¨®mo hacerlo mejor la pr¨®xima vez. Otra asignatura pendiente para incorporar en el futuro de las profesiones.