"El sector privado no somos el demonio"

Alberto de la Rosa, director general de Ribera Salud, la empresa que gestiona hospitales privados concertados en la comunidad valenciana en Madrid opina que Espa?a vive uno de los momentos m¨¢s importantes para la sanidad de los ¨²ltimos 25 a?os. El padre del modelo Alzira asegura que la crisis obligar¨¢ a replantear el modelo sanitario imperante en Espa?a y renovarlo.

Pregunta. ?Qu¨¦ gana una administraci¨®n p¨²blica contratando a una empresa privada?

Respuesta. La administraci¨®n tiene cuatro grandes ventajas con un modelo como el nuestro: que toda la inversi¨®n la hace la iniciativa privada, lo que en momentos de crisis como este ayuda a hacer infraestructuras que, de otro modo, no podr¨ªan haerse; que el coste que los contratos de concesi¨®n administrativa son un 25% m¨¢s bajos que los hospitales tradicionales; que el control y las directrices en la gesti¨®n siguen siendo p¨²blicas; y que todas las iniciativas de innovaci¨®n que introducimos en nuestros hospitales pueden aplicarse luego como ejemplo en los hospitales tradicionales. Es m¨¢s f¨¢cil innovar en hospitales de gesiti¨®n privada, y eso enriquece el sistema p¨²blico.

P. Entonces, ?su modelo, privado, es m¨¢s barato que un hospital p¨²blico?

R. S¨ª, es un 25% es m¨¢s barato.

P. Sin embargo, ahora mismo la sanidad es deficitaria ?c¨®mo logran ganar dinero con ella?

R. Porque aplicamos herramientas de gesti¨®n distintas, flexibles. No burocr¨¢ticas. Y eso genera una productividad mayor... Son hospitales abiertos ma?ana y tarde, en los que se retribuye a los profesionales de manera distinta seg¨²n su productividad, por ejemplo. En los que funciona una buena gesti¨®n de las compras, lo que hace esto m¨¢s eficaz.

P. A pesar del concierto, dice que la administraci¨®n p¨²blica no pierde el control del hospital

R. No. Y eso es fundamental. En eso se basa el modelo. El sector privado tiene que trabajar con total transparencia... Y hay control y supervisi¨®n permanente por parte de la administraci¨®n p¨²blica. La Comunidad Valenciana, donde est¨¢ el hospital de Alzira, tiene un comisionado de la consejer¨ªa de Sanidad que est¨¢ en el hospital, que vigila las actuaciones del centro. El servicio de atenci¨®n al paciente depende de ¨¦l directamente. Adem¨¢s, los gerentes de los hospitales de concesi¨®n act¨²an como gerentes de hospitales p¨²blicos normales... En Madrid, donde est¨¢ el hospital de Torrej¨®n, la comunidad pone un consejero en el consejo de administraci¨®n (donde se toman las decisiones importantes de la sociedad), que es quien supervisa y participa las deliberaciones de los consejos. Hay que trabajar desde una visi¨®n de consenso

P. ?Cree que ese modelo de recursos humanos basado en diferentes retribuciones econ¨®micas es mejor?

R. En el modelo que hemos elegido las retribuciones fijas son similares a las del sistema p¨²blico, y luego las variables var¨ªan. Por ejemplo en el caso de los m¨¦dicos, cuyo salario tiene un 20% de retribuci¨®n variable, depende de la actividad y los resultados Tambi¨¦n los resultados de la buena praxis, medimos cu¨¢nto hacemos. Se incentiva el n¨²mero de intervenciones y que las reintervenciones no superen un porcentaje... No se trata de hacer cuanto m¨¢s mejor sino cuanto m¨¢s y mejor. Tambi¨¦n incentivamos que la gente haga art¨ªculos cient¨ªficos, pagamos incentivos a los tutores MIR.

P. ?Qu¨¦ consejos de eficiencia dar¨ªa a las administraciones que de momento optan por seguir gestionando sus hospitales?

R. Cualquier avance hay que hacerlo con una visi¨®n a largo plazo. Nadie tiene una varita m¨¢gica. Cambiar la sanidad y mejorar su eficiencia y ser sostenible a largo plazo requiere el esfuerzo de muchos agentes y del ciudadano. Me gustar¨ªa recuperar el esp¨ªritu del informe Abril Martorell. Que se oiga m¨¢s a los gestores, a los profesionales... Hay que evaluar, dejar que todas las iniciativas se eval¨²en de modo objetivo.

P. Pero el informe Abril Martorell pronostic¨® hace a?os el fin de la sanidad p¨²blica y parece que se equivocaba. Ahora mismo Espa?a tiene un buen sistema sanitario p¨²blico y muy eficiente.

R. El informe Abril aport¨® ideas que ya est¨¢n en la pr¨¢ctica. El modelo Alzira nos consideramos herederos del informe Abril, que ya en 1991 apuntaba que el modelo de la sanidad p¨²blica estaba excesivamente burocratizado y sosten¨ªa que deb¨ªamos avanzar por las l¨ªneas de colaboraci¨®n p¨²blico y privadas. Por eso lo defiendo. Espa?a se enfrenta a retos muy importantes. El propio ¨¦xito del modelo sanitario genera estos retos y eso es lo que dec¨ªa el informe, y tenemos que hacer frente a estos retos con mayor flexibilidad. Tenemos un maravilloso modelo sanitario pero hay que reflexionar sobre su gesti¨®n. Debemos pensar c¨®mo lo hacemos m¨¢s sostenible. Ahora tenemos la suerte de que el momento econ¨®mico que vivimos nos lleva a reflexionar sobre c¨®mo tiene que ser la sanidad en los pr¨®ximos 20 a?os.

P. Ustedes apuestan entonces por un cambio de modelo. Cambiar la sanidad p¨²blica por otro modelo.

R. No es un cambio de modelo. Nunca discutiremos el modelo. El modelo sanitario espa?ol universal y gratuito no lo discutimos. Pero hay que reflexionar sobre la gesti¨®n del modelo. El Estado no tiene que ser siempre el prestador de la gesti¨®n.

P. ?Se hace mejor esa gesti¨®n que desde el sector pubico?

R. El sector p¨²blico tiene menos herramientas que el sector privado. Es excesivamente burocratizado. La sanidad p¨²blica tiene enormes presupuestos pero muy baja productividad.

P. Pero, ?no ser¨ªa m¨¢s barato seguir con la gesti¨®n p¨²blica y arreglar lo que no funciona que optar por una gesti¨®n privada?

R. No es una cuesti¨®n de barato o caro. Es una cuesti¨®n filos¨®fica. Es dif¨ªcil cambiar la inercia del modelo. El sector privado no somos el demonio.

P. ?C¨®mo tiene que ser?

R. Debe incluir lo que a mi me gusta llamar el tri¨¢ngulo del ¨¦xito, Hemos de saber utilizar en la sanidad del siglo XXI los tres v¨¦rtices del tri¨¢ngulo: sistemas de informaci¨®n potentes, una gesti¨®n de recursos humanos en la que no pagues a todo el mundo por igual, sino que en el que lo haga mejor (calidad, productividad, eficiencia...) cobre m¨¢s; y por ¨²ltimo una gesti¨®n cl¨ªnica eficaz, mejorando procesos internos, mejorando demoras, reduciendo costes del sistema. Saber c¨®mo estamos haciendo las cosas y a qu¨¦ coste permite ser m¨¢s eficiente.

P. Esa reducci¨®n de costes, ?no perjudica al ciudadano? ?c¨®mo ven el cambi de modelo?

El hospital de los pr¨®ximos 20 a?os se parecer¨¢ m¨¢s al hospital de Alzira o Torrej¨®n, que a los de la actualidad. Es lo que los ciudadanos nos exigen. El debate p¨²blico versus privado est¨¢ s¨®lo en los c¨ªrculos pol¨ªticos. Sin embargo, m¨¢s del 91% de nuestros pacientes est¨¢n contentos con el servicio que rciben, y el 94% de la poblaci¨®n que atendemos desconoce el modelo de gesti¨®n de nuestro hospital. Al ciudadano le preocupa m¨¢s c¨®mo se gestiona que quien gestiona. Por eso, adem¨¢s, es importante la capacidad de medir lo que haces. Nosotros en la comunidad valenciana, por contrato, no podemos tener pacientes esperando m¨¢s de 90 d¨ªas en cirug¨ªa. Y sin embargo, la media -desde que se dice que tiene que operarse hasta que el paciente se opera- est¨¢ entre 30 o 40 d¨ªas.

P. ?Qu¨¦ le hacce pensar que su modelo no entrar¨¢ en p¨¦rdidas como ocurri¨® en Reino Unido en ¨¦poca de Margaret Thatcher, donde los hospitales concertados tuvieron que ser rescatados?

R. Eso no es cierto. Adem¨¢s, en Espa?a hemos basado el modelo en la colaboraci¨®n transparente, leal con visi¨®n a largo plazo. Llevamos 12 a?os en esto y se ha demostrado que el modelo es viable. Nunca va a pasar eso que dice. El 20% de la poblaci¨®n de la comunidad valenciana est¨¢ gestionada por este tipo de iniciativas. El modelo demasiado es s¨®lildo como para dudar de su viabilidad.