Microsoft da un paso atr¨¢s ante el futuro

El centro de gravedad de la inform¨¢tica sigue alej¨¢ndose del ordenador personal en direcci¨®n a Internet, un cambio que amenaza la posici¨®n dominante de Microsoft y hace que su futuro sea incierto.

Con su reciente intento fallido de hacerse con Yahoo, Microsoft se estaba arriesgando, pero al menos era una jugada de calado, un intento por parte de la compa?¨ªa a¨²n poderosa de cambiar su zona habitual de comodidad y adaptarse al nuevo mundo de la inform¨¢tica.

El fervor competitivo, la perseverancia y la inversi¨®n con paciencia han sido cruciales para los triunfos de Microsoft a lo largo de los a?os, a medida que fue construyendo empresas en lugar de comprarlas.

Esta f¨®rmula sali¨® bien una y otra vez, con los sistemas operativos de los ordenadores personales, con aplicaciones como procesadores de texto y hojas de c¨¢lculo, con software de centros de datos e incluso con sistemas de videojuegos.

El comportamiento competitivo de Microsoft est¨¢ m¨¢s restringido estos d¨ªas, despu¨¦s de los problemas que tuvo con las leyes antimonopolio, seg¨²n comentan los analistas y los veteranos del sector. Esto ayuda a explicar por qu¨¦ Microsoft lo ha pasado mal en esta ¨²ltima lucha con la competencia, sobre todo contra Google, que ha tomado una holgada delantera en mercados como la publicidad por Internet.

"La persecuci¨®n de Yahoo por parte de Microsoft y sus problemas con el antimonopolio tienen las mismas causas", afirma Timothy F. Bresnahan, economista de la Universidad de Stanford y antiguo responsable de antimonopolio del departamento de Justicia. "El futuro de la inform¨¢tica del mercado de masas no es el ordenador personal".

Los problemas de Microsoft con las leyes antimonopolio se deben a sus t¨¢cticas para eliminar el desaf¨ªo presentado por el antiguo l¨ªder en software de navegadores de Internet, Netscape Communications, en los a?os noventa. Pero la campa?a de Microsoft en aquel enfrentamiento por los navegadores llev¨® a una demanda federal antimonopolio contra la compa?¨ªa, presentada en 1998, y a una supervisi¨®n antimonopolio continua en EE UU y en Europa.

Steven A. Ballmer, de 52 a?os, consejero delegado de Microsoft, tiene la tarea de dirigir este cambio de la era Internet en la estrategia y en la cultura corporativa sin el hombre que, para muchos, sigue siendo el rostro p¨²blico de Microsoft.

Bill Gates, el fundador de la empresa, presidente y accionista mayoritario, que contrat¨® a Ballmer hace 28 a?os, se despedir¨¢ del trabajo diario en Microsoft en julio para centrarse en la filantrop¨ªa.

Steve Ballmer quedar¨¢ definido por c¨®mo dirija esta tremenda transformaci¨®n de Internet en los pr¨®ximos a?os y su historial no ha sido precisamente impecable hasta la fecha. La gente ahora accede a la Red a trav¨¦s del PC o del m¨®vil, aunque la mayor¨ªa de los procesadores y los servicios que utilizan se encuentran en centros de datos que dirigen Google, Yahoo, Amazon, Facebook y otras empresas de Internet.

Microsoft ha realizado inversiones cuantiosas en el campo de la Red, pero su legado, sus beneficios y su liderazgo provienen del negocio de los programas para ordenadores de mesa, y ha tenido problemas para adaptarse a la nueva realidad.

Cuando piensa en Microsoft hoy, Mitchell Kapor, un estadista ancestral de la inform¨¢tica moderna, se acuerda de otra potencia en la industria que sali¨® escarmentada tras una larga lucha con las autoridades antimonopolio y un cambio s¨ªsmico en el paisaje tecnol¨®gico: IBM en los a?os ochenta y noventa, cuando los grandes sistemas cedieron el paso a la inform¨¢tica personal. "Despu¨¦s de esos a?os, IBM sigui¨® siendo una empresa grande y tremendamente importante para sus consumidores, pero qued¨® relegada por Microsoft", explica. "IBM ya no era la empresa por definici¨®n".

"Lo ir¨®nico es que lo que Microsoft le hizo a IBM es lo que Google le est¨¢ haciendo a Microsoft", se?ala Kapor, fundador de Lotus Development, empresa que desarroll¨® el programa l¨ªder de hojas de c¨¢lculo en los a?os ochenta, y presidente fundador de Mozilla Foundation, que ha desarrollado el navegador de Internet Firefox.

En la situaci¨®n actual de competencia, Microsoft debe tener m¨¢s cuidado para no enfadar a las autoridades antimonopolio. Por ejemplo, un ingrediente de la f¨®rmula del ¨¦xito de Microsoft ha sido aunar el nuevo software con su sistema operativo dominante para PC, Windows, ya sea con formatos propietarios o simplemente introduciendo software nuevo en Windows. Ya lo hizo hace mucho con su procesador de texto y programas de hojas de c¨¢lculo, y en los a?os noventa utiliz¨® con m¨¢s energ¨ªa la t¨¢ctica de introducir aplicaciones nuevas en su navegador.

Pero en la b¨²squeda por Internet, Microsoft no ha hecho uso de su dominio en el software de ordenadores y navegadores para favorecer a su herramienta, Live Search. "Podr¨ªa haberlo hecho, pero Microsoft nunca hizo algo as¨ª con Google", afirma Michael A. Cusumano, profesor de la Sloan School of Management del Massachusetts Institute of Technology. "El juicio antimonopolio hizo que Microsoft se cohibiera m¨¢s y s¨ª que cambi¨® la cultura de la empresa".

Sin Yahoo, puede que Microsoft busque acuerdos de menor envergadura o que vuelva a su estrategia tradicional: confiar en la inversi¨®n y la perseverancia pacientes para construir un negocio m¨¢s competitivo en Internet. Hablando con un grupo de inversores y analistas en 2005, Ballmer dec¨ªa que nadie deb¨ªa dudar de la determinaci¨®n de Microsoft. "Nos va a ir bien", afirmaba. "Ya sea yo o la persona que me reemplace porque no nos vaya bien, seguiremos ah¨ª y al final nos ir¨¢ bien".