¡°Cualquiera que diga que las m¨¢quinas ¡®no pueden hacer tal cosa¡¯ se va a arrepentir¡±

Sabe como nadie predecir el futuro, pero no tiene una bola m¨¢gica, sino datos, estudios y una gran intuici¨®n para hacer proyecciones e imaginar c¨®mo funcionar¨¢ el mundo dentro de unos a?os. Paul Saffo (Los ?ngeles, 1964) se considera m¨¢s analista que futur¨®logo. Una mezcla entre inteligencia artificial, econom¨ªa, sociolog¨ªa y una gran dosis de sentido com¨²n lo han convertido en uno de los referentes en Silicon Valley, no solo para ense?ar a leer lo que est¨¢ por venir ¨Ces profesor en Stanford y en la Singularity University, donde nos recibe¨C, sino tambi¨¦n para prevenir desastres. Universidades, Gobiernos y empresas recurren a sus servicios antes de tomar una decisi¨®n irreversible o sacar al mercado un producto. Se le podr¨ªa llamar gur¨², pero huye de un t¨¦rmino manido, no encaja con su cercan¨ªa y gusto por mantenerse pegado a la realidad.

Pregunta. ?C¨®mo es eso de prever el futuro?

Respuesta. El futuro viene del presente, se trata de analizar qu¨¦ est¨¢ pasando. Silicon Valley es el lugar en donde se est¨¢n produciendo los cambios. Cada d¨ªa sucede algo nuevo. Incluso se espera un terremoto.

P. Se supone que habr¨¢ uno pronto, ?ser¨¢ the big one?

R. Existe un 70% de posibilidades de que haya uno de magnitud 7,4 de aqu¨ª al a?o 2030 en la zona de la bah¨ªa de San Francisco. Se calcula que sus consecuencias econ¨®micas ser¨ªan equiparables a las de la guerra civil de Estados Unidos [entre 1861 y 1865].

P. ?Estamos preparados para ello?

Cuando llega una innovaci¨®n se espera que mate la anterior, pero rara vez lo hace"

R. No, y es curioso que sea as¨ª. Un terremoto en Silicon Valley tendr¨ªa consecuencias en todo el mundo. Hubo dos empresas japonesas que desaparecieron. Los fabricantes de Tailandia hicieron que subieran los precios. Un terremoto en Silicon Valley tendr¨ªa consecuencias en todo el mundo.

P. Hace m¨¢s de 40 a?os que se invent¨® el rat¨®n. Sin embargo, sigue vigente. ?Le queda mucha vida?

R. Ese buen aparato de control ya solo tiene usos concretos. La cuesti¨®n es encontrar su hueco. En el ¨¢mbito de los medios sucede algo similar. Cuando llega una innovaci¨®n, se espera que mate la anterior, pero rara vez lo hace. Lleg¨® la televisi¨®n, y pensaron que la radio morir¨ªa. No fue as¨ª. El rat¨®n y los teclados seguir¨¢n, depender¨¢ de para qu¨¦. El bol¨ªgrafo no acab¨® con los l¨¢pices.

P. Aqu¨ª en la Singularity University ense?a ¡°conocimiento exponencial¡±. ?En qu¨¦ consiste?

R. El foco de esta universidad est¨¢ en ense?ar a los emprendedores a entender los cambios exponenciales y darles las herramientas para mejorar la vida de las personas de todo el mundo. Durante el programa de verano, les ense?amos a hacer un plan de negocio que cambiase la vida de mil millones de personas. Basta con que un chico le pida a su padre una paga de un c¨¦ntimo cuyo importe crezca exponencialmente cada semana. En menos de un a?o ser¨¢ m¨¢s rico que Bill Gates. Los humanos entendemos muy bien los fen¨®menos lineales, pero no tanto los exponenciales.

P. Los emprendedores quieren cambiar el mundo con rapidez, ?por qu¨¦ no adoptan estas din¨¢micas los Gobiernos?

R. No todo debe cambiar. Mi amigo Stewart Brand, en su libro Clock Of The Long Now, sobre el reloj de los 10.000 a?os, habla de capas de cambio. En esta sala, por ejemplo, lo que cambia antes son las personas que estamos en ella. Despu¨¦s, las mesas y sillas. Dentro de tres a?os notar¨ªamos que nos vestimos de otra manera. Si profundizas, descubres que las estructuras tardan m¨¢s en transformarse. La moda, la tecnolog¨ªa, la cultura cambian, pero los Gobiernos est¨¢n hechos para perdurar. Est¨¢ de moda criticarlos y pedir que cambien, pero no es sencillo. Su retraso puede ser bueno. Antes tienen que entender la tecnolog¨ªa. Mi alumno de Stanford F¨¦lix Gonz¨¢lez Hernanz, que ahora est¨¢ en Washington en el banco de desarrollo de Am¨¦rica Latina [Corporaci¨®n Andina de Fomento], cre¨® la web Juntosalimos.com para intentar ayudar a superar la situaci¨®n espa?ola. Si yo fuera el Gobierno, me habr¨ªa apoyado en ella para superar problemas.

P. La inteligencia artificial cada vez cobra m¨¢s importancia. ?C¨®mo van a hacer m¨¢s atractivo su estudio?

R. No tengo claro que necesitemos m¨¢s profesionales en ese campo, aunque est¨¢ creciendo con rapidez. Lo que lamento es que tenga ese t¨¦rmino. Que se llame inteligencia artificial echa para atr¨¢s. Es como ¡°clonar¡±: suena negativo, da miedo. Desde hace 60 a?os hemos hecho que las m¨¢quinas sean m¨¢s y m¨¢s inteligentes.

En Stanford ya no pintan tanto los profesores. Al menos, de la manera cl¨¢sica. Ya no est¨¢n en el estrado dando una lecci¨®n¡±

P. ?Llegar¨¢n a superar a las personas?

R. Primero dec¨ªan que no podr¨ªan jugar a las damas, y pudieron. Despu¨¦s al ajedrez, y lo hacen mejor que las personas. Le garantizo que cualquiera que diga que las m¨¢quinas ¡°no pueden hacer tal cosa¡± se va a arrepentir. En Jap¨®n ya las hay que hacen sushi. Estoy en el consejo de la Fundaci¨®n Long Now, y en la sede de San Francisco estamos instalando un robot que hace c¨®cteles. No es una cuesti¨®n de inteligencia, sino de resoluci¨®n de tareas. Ya hay m¨¢quinas que cavan mejor que las personas. Estamos rodeados de m¨¢quinas que hacen todo mejor que nosotros, que se convierten en extensiones de nuestro ser, como vaticin¨® Marshall McLuhan.

P. Pero dependen de nosotros¡­

R. Relativamente, ya hay m¨¢quinas aut¨®nomas. El crash econ¨®mico del 97 fue debido a un software tan r¨¢pido que los humanos no pod¨ªan seguir las operaciones. Cuando vas en el metro, lo controlan m¨¢quinas, no el conductor. Lo mismo sucede con los aviones comerciales.

P. ?Las leyes de Isaac Asimov sobre la rob¨®tica siguen vigentes?

R. Es cuesti¨®n de tiempo que las m¨¢quinas que controlan las fronteras maten sin autorizaci¨®n de un humano.

P. ?Veremos entonces m¨¢s robots hechos para la guerra?

R. La ¨²ltima generaci¨®n de aviones de guerra tripulados se est¨¢ construyendo ahora. La siguiente ser¨¢ sin humanos. Es demasiado caro perder vidas.

P. ?Y si pensamos en salud y ciencia?

R. Con cada crisis, como ahora con el ¨¦bola, r¨¢pidamente se mira a la tecnolog¨ªa como la soluci¨®n m¨¢gica. Y est¨¢ claro que en ?frica se trata de un problema de pol¨ªtica, salud p¨²blica y pobreza, que nos lleva a c¨®mo Europa se relaciona con el continente: tiene un trasfondo m¨¢s profundo. Claro que la biotecnolog¨ªa es un gran avance, pero no salva vidas por s¨ª misma. A comienzos de los noventa, el gobierno de EE UU quer¨ªa decodificar el genoma humano. Era un proyecto similar a los espaciales. Sin embargo, el uso privado de tecnolog¨ªa m¨¢s avanzada lo hizo de manera m¨¢s r¨¢pida y barata por su enfoque exponencial, usando robots para descifrar el c¨®digo.

P. Una pregunta latente: ?hay una burbuja en Silicon Valley?

R. S¨ª, hay una burbuja, pero es distinta a la de 2001. Entonces hubo un problema con la valoraci¨®n de las empresas. Estall¨® desde el interior. Ahora las valoraciones no son rid¨ªculas; sorprenden, pero tienen una raz¨®n. Por ejemplo, Amazon compr¨® Twitch, una empresa que emite videojuegos en tiempo real, por 1.000 millones de d¨®lares. ?Est¨¢ sobrevalorada? No lo s¨¦, pero estoy seguro de que [Jeff] Bezos [fundador de Amazon] sabe c¨®mo usarla. El peligro esta vez es que se puede reventar desde fuera, debido a que el optimismo que se respira aqu¨ª luche contra el pesimismo del contexto mundial.

P. Entonces, ?el estallido no ser¨¢ desde Wall Street?

R. El precio de Twitch no lo pusieron los inversores, sino Bezos. Se trata de una transacci¨®n privada. Oculus, en manos de Facebook, es un caso parecido, no salieron a bolsa. En 2001 el problema estaba en la ilusi¨®n del valor en bolsa. Todos buscamos unicornios en Silicon Valley: as¨ª llamamos a las empresas de m¨¢s de mil millones de d¨®lares.