Sabidur¨ªa en grupo

Cuando se trata de juzgar la labor de una empresa, un Gobierno o cualquier otra organizaci¨®n, se suele destacar la figura del l¨ªder, carism¨¢tico, inteligente y creativo (en el mejor de los casos). Pero la realidad es que la mayor¨ªa de decisiones que se toman en el d¨ªa a d¨ªa, desde la estrategia comercial de Google hasta los objetivos de una comunidad de vecinos, son fruto del trabajo en equipo. En el caso de la inteligencia individual, los psic¨®logos saben desde hace un siglo que hay personas m¨¢s listas que otras; por ejemplo, los que obtienen buenas puntuaciones en las pruebas de cociente intelectual suelen tener mejor rendimiento acad¨¦mico, ganan m¨¢s dinero, toman mejores decisiones e incluso viven m¨¢s tiempo. En el caso de los grupos, ?pasa lo mismo? ?Tienen una inteligencia propia?

Esta fue la pregunta que nos movi¨® hace a?os a mis colegas Thomas Malone y Christopher Chabris y a m¨ª a investigar el tema de la inteligencia colectiva. En nuestros dos primeros estudios, publicados en la revista Science, reclutamos a casi 700 participantes y los agrupamos en equipos de dos a cinco miembros. Cada uno de ellos trabaj¨® varias horas para llevar a cabo una serie de tareas r¨¢pidas, seleccionadas para representar los diferentes tipos de enigmas que deben resolver los grupos en el mundo real y que les obligaron a colaborar de distintas maneras. Algunas exig¨ªan creatividad, otras razonamiento verbal o moral, negociaci¨®n o planificaci¨®n.

Obtuvimos pruebas s¨®lidas de que existe una inteligencia general en los equipos, igual que sucede con los individuos. La llamamos inteligencia colectiva. Aquellos que hac¨ªan bien un trabajo tend¨ªan a hacer bien los dem¨¢s. En otras palabras, unos grupos eran m¨¢s listos que otros. Despu¨¦s les pedimos que llevaran a cabo una tarea m¨¢s compleja, una prueba de criterio. La puntuaci¨®n de inteligencia colectiva que hab¨ªamos calculado bas¨¢ndonos en su tarea anterior permiti¨® predecir bastante bien su comportamiento en la tarea de criterio, mientras que otros factores, como las puntuaciones individuales en pruebas de cociente intelectual, no.

Es muy probable que la tecnolog¨ªa pueda impulsar la inteligencia colectiva a nuevos niveles, al reforzar los procesos cr¨ªticos

Lo m¨¢s ¨²til de estudiar estos comportamientos en grupos reducidos es que ofrece pistas sobre el funcionamiento a gran escala de colaboraciones virtuales y comunidades online. Nuestras conclusiones b¨¢sicas se repiten tanto en el caso de grupos presenciales como en grupos en la Red, en grupos de estudiantes en una clase de m¨¢ster y en proyectos de inform¨¢tica a lo largo de un semestre, en grupos de juego online o multiculturales.

Tambi¨¦n nos preguntamos qu¨¦ distingu¨ªa a los equipos m¨¢s inteligentes de los otros, y las respuestas nos sorprendieron. En primer lugar, descubrimos que no eran necesariamente aquellos grupos cuyos miembros ten¨ªan mayores cocientes intelectuales individuales. Tampoco eran los que ten¨ªan personas extrovertidas, ni aquellos con los individuos m¨¢s satisfechos con su trabajo.

Los equipos m¨¢s inteligentes se caracterizaban por tres caracter¨ªsticas. Primero, los que contaban con m¨¢s mujeres funcionaban mejor que aquellos equipos con m¨¢s hombres. Segundo, los miembros de los equipos m¨¢s inteligentes sacaban mejor puntuaci¨®n en una prueba llamada "Leer la mente en la mirada", que mide hasta qu¨¦ punto puede una persona hacer deducciones bas¨¢ndose en fotograf¨ªas de los ojos de otros. Por ¨²ltimo, en los equipos m¨¢s listos, los miembros contribu¨ªan de forma m¨¢s repartida a las discusiones en grupo, en lugar de dejar que las dominaran una o dos personas.

La reflexi¨®n sobre esos factores nos ha llevado a pensar c¨®mo podr¨ªamos fomentar la inteligencia colectiva en grupos m¨¢s amplios, tal vez comunidades de personas dispersas o expertos de todo el mundo que trabajan sobre problemas similares. Es muy probable que la tecnolog¨ªa pueda impulsar la inteligencia colectiva a nuevos niveles, al reforzar los procesos cr¨ªticos. Si volvemos a recurrir a lo que conocemos sobre la funci¨®n cognitiva individual, sabemos que los individuos necesitan memoria, atenci¨®n y capacidad de resoluci¨®n de problemas para funcionar bien. Como se ha observado en personas que trabajan en condiciones extremas como el espacio o en lo alto de una monta?a, una disminuci¨®n de cualquiera de estas funciones fundamentales puede tener consecuencias desastrosas.

Las investigaciones muestran que los grupos necesitan esas mismas funciones cognitivas de manera colectiva. Los grupos tienen que desarrollar sistemas de atenci¨®n para fijarse colectivamente en el entorno, sistemas de memoria para almacenar y recuperar informaci¨®n y sistemas de resoluci¨®n de problemas para coordinar las acciones de los distintos individuos con el fin de alcanzar el objetivo o solucionar el problema. Hoy vemos, cada vez m¨¢s, herramientas tecnol¨®gicas que ayudan a los individuos, y poco a poco a los grupos, a realizar esas funciones. Llevamos mucho tiempo utilizando la gran capacidad de memoria inform¨¢tica como dep¨®sito de conocimiento, y la comunicaci¨®n intensificada para ayudar en la coordinaci¨®n y resoluci¨®n de problemas. Sin embargo, estas tecnolog¨ªas facilitan y dificultan la atenci¨®n al mismo tiempo; muchas veces, la posibilidad de acceder a la informaci¨®n almacenada en una inmensa memoria en la nube y de comunicarnos con cualquiera pr¨¢cticamente en cualquier parte divide nuestra atenci¨®n.

Las nuevas herramientas para filtrar el correo electr¨®nico y avisarnos de acontecimientos en nuestra agenda ayudan a centrar nuestra atenci¨®n, pero esos son recursos dise?ados para ayudar a individuos, no a grupos. Ahora bien, a medida que estas herramientas evolucionen y presten mejor servicio a los grupos, seremos m¨¢s capaces de usar todas las tecnolog¨ªas que ampl¨ªan nuestras capacidades cognitivas colectivas y ser, todos, m¨¢s inteligentes.

Las tecnolog¨ªas facilitan y dificultan la atenci¨®n; as¨ª la posibilidad de acceder a la informaci¨®n almacenada en una inmensa memoria y de comunicarnos con cualquiera pr¨¢cticamente en cualquier parte nos distrae

Otro aspecto que hay que tener en cuenta al mezclar a los seres humanos con la tecnolog¨ªa para mejorar la inteligencia colectiva es la extraordinaria necesidad que tienen las personas de relacionarse. Podemos tener capacidad para llevar a cabo una serie de actividades, pero tambi¨¦n tenemos que querer hacerlas. Nuestra relaci¨®n con las personas involucradas en un proyecto influyen enormemente en la motivaci¨®n. En nuestros primeros estudios no ten¨ªamos en cuenta la importancia de la cohesi¨®n de los miembros del equipo ni la calidad de las relaciones interpersonales. Pero en trabajos m¨¢s recientes hemos visto que, para lograr objetivos m¨¢s a largo plazo, los equipos necesitan las dos cosas: inteligencia colectiva y relaciones de calidad. En otras palabras, los equipos cuyos miembros se llevan bien, pero carecen de inteligencia colectiva, no trabajan bien, y tampoco los equipos con gran inteligencia colectiva, pero sin buenas relaciones interpersonales. Por ejemplo, los grupos de alumnos de un MBA en una de las principales escuelas de negocios de Estados Unidos necesitaron combinar la inteligencia colectiva y unas buenas relaciones interpersonales para aprender y mejorar con rapidez en una serie de trabajos que les hab¨ªan asignado durante un semestre. En otro estudio realizado hace poco con Miriam Erez y sus colaboradores en Technion, el Instituto Tecnol¨®gico de Israel, descubrimos que los equipos multiculturales, repartidos por el mundo necesitaban inteligencia colectiva y un entorno de comunicaci¨®n psicol¨®gicamente seguro para hacer una buena labor en un proyecto de larga duraci¨®n.

?C¨®mo podemos cultivar esas relaciones de calidad, necesarias para que los equipos puedan llevar la inteligencia colectiva a la pr¨¢ctica? Varias investigaciones han empezado a tratar esta cuesti¨®n. Laura Dab?bish, Robert Kraut y sus colegas del Carnegie Mellon han estudiado c¨®mo influye la comunicaci¨®n en la naturaleza de las relaciones que se desarrollan a trav¨¦s de la Red. Su conclusi¨®n es que las clases de comunicaci¨®n que cada uno recibe de los dem¨¢s influyen mucho en su satisfacci¨®n y su inter¨¦s en seguir actuando en esos grupos de Internet.

Tendremos que seguir desarrollando nuestra capacidad de fomentar relaciones interpersonales productivas en la Red, adem¨¢s de tecnolog¨ªas que ayuden a mejorar la inteligencia colectiva. Y, cuando unamos estas ideas, podremos empezar a pensar en organizaciones virtuales mucho m¨¢s amplias ¡ªy mucho m¨¢s inteligentes¡ªde las que han existido en el pasado.

Anita Williams Woolley?es investigadora del Carnegie Mellon University, Tepper School of Business.

Traducci¨®n de Mar¨ªa Luisa Rodr¨ªguez Tapia.