Por qu¨¦ dej¨¦ mi trabajo en la direcci¨®n de Google

Jessica Powell ten¨ªa dudas sobre si dejar su empresa. La vicepresidencia global de comunicaciones de Google no es un cargo al que se llegue f¨¢cilmente. Se le ocurri¨® buscar la respuesta, claro, en Google. "No busqu¨¦ c¨®mo dejar tu trabajo cuando est¨¢s en la direcci¨®n de Google, no conoc¨ªa a nadie que lo hubiera hecho", bromea.

Pero s¨ª hizo breves tests para comprobar si uno est¨¢ convencido: en ellos se pregunta si odia al jefe, si es un suplicio levantarse para ir a la oficina o si tiene la capacidad de trabajar en algo m¨¢s. No le sal¨ªan resultados claros: "Estaba a mitad de camino, no odiaba todo, estaba dejando muchas cosas pero tambi¨¦n quer¨ªa salir de ah¨ª, as¨ª que esos tests no eran ¨²tiles". Pero al final se fue. Y dej¨® un post escrito para el pr¨®ximo jefazo de Google que necesite ayuda para abandonar.

?Y ahora, dos a?os despu¨¦s? "Maravilloso", dice. No se equivoc¨®. Powell recibi¨® ofertas de otras grandes empresas, pero no quer¨ªa volver. Regres¨® a la universidad, se qued¨® embarazada de su tercer hijo, public¨® un libro y fund¨® con otros socios una empresa de software para m¨²sica.

La historia de Powell es? rara. Poca gente en Silicon Valley salta del puente de mando

La historia de Powell es rara. Poca gente en Silicon Valley salta del puente de mando de sus barcos y cuando lo hacen son noticia. Son lugares demasiado grandes y confortables, que dominan y dirigen buena parte del mundo. Qui¨¦n querr¨ªa bajarse de ah¨ª. Y, sobre todo, por qu¨¦.

El trabajo de Powell era defender cada una de las decisiones t¨¦cnicas que tomaban ingenieros visionarios para salvar el mundo de sus antiguallas humanas. Lo que no deja de ser verdad: servicios como el buscador, los mapas, el acceso a informaci¨®n, las opciones para relacionarse o comprar por Internet son l¨®gicamente indispensables. Pero esas buenas intenciones est¨¢n llenas de agujeros que estos grandes cerebros no prev¨¦n: redes que sirven para el genocidio, v¨ªdeos que promueven el nazismo, acoso por todas partes y, sobre todo, una monocultura controlada por un tipo de gente que no comprende las necesidades del resto.

"Todos estos problemas no han aparecido de repente y se les ha tenido que buscar soluciones. Son problemas que las empresas siempre han tenido. La privacidad para Facebook es un problema casi desde el inicio, no desde el d¨ªa uno, pero s¨ª desde 2008. Nunca han aprendido la lecci¨®n. ?Por qu¨¦? Porque nunca ha impactado en su n¨²mero de usuarios", dice Powell, que habl¨® con EL PA?S en una reciente visita a Madrid.

Powell ha satirizado su experiencia en su novela La gran ruptura, la primera que ha publicado la editorial digital Medium, de momento solo disponible en ingl¨¦s. Es la historia de Anahata, una gran empresa de Silicon Valley dirigida por un genio loco rodeado de chalados obsesionados en distintos grados por el dinero, el ego, la eternidad, el poder y el ¨¦xito. Powell insiste en que Anahata no es Google, pero su retrato de la cultura ingeniera centrada en la grandilocuencia y en detalles absurdos es fascinante: "Nunca muestre miedo. Los ingenieros pueden olerlo a un kil¨®metro. La mitad de tener ¨¦xito aqu¨ª es actuar como si tuvieras raz¨®n aunque no la tengas", dice uno de los personajes. Uno de los mejores pasajes del libro es una loca cadena de mails donde docenas de empleados discuten si se puede trabajar descalzo.

A partir de la novela y otros textos, es ¨²til repasar en conversaci¨®n con Powell algunos de los problemas para entender los retos actuales de Silicon Valley.

1. La tierra del pensamiento ¨²nico. Powell explica una an¨¦cdota que resume por qu¨¦ es tan importante qu¨¦ tipo de personas crean y modelan una tecnolog¨ªa.

"C¨®mo voy a sentarme al lado de un tipo que puede cerrar las puertas, que puede tocarme"

"El otro d¨ªa cog¨ª un Lyft. Esto me pasa muchas veces. Era de noche y volv¨ªa casa [en San Francisco]. Y el conductor me dice: '?Vives aqu¨ª, verdad?'. Tambi¨¦n me hubiera podido decir: '?Tienes novio o marido?' Esto es algo que a mi marido nunca le han preguntado. Recuerdo que cuando Uber y Lyft empezaron, sobre todo Lyft, se supon¨ªa que el conductor deb¨ªa ser tu amigo. Esperaban que te sentaras delante. Y yo y todas mis amigas empezamos a decir: c¨®mo voy a sentarme al lado de un tipo que puede cerrar las puertas, que puede tocarme. Segu¨ªa sent¨¢ndome detr¨¢s y el conductor me dec¨ªa: 'No eres amable' y cosas as¨ª.Ese es el tipo de experiencia que, si hubiera habido mujeres implicadas en la creaci¨®n de Uber o Lyft, se habr¨ªa anticipado."

No es solo que, como explica Powell, los primeros relojes inteligentes fueran demasiado grandes para una mu?eca de mujer. "No se trata de que un grupo sea mejor que otro. Se trata de experiencias distintas", dice. La importancia no es tanto por el g¨¦nero, raza o edad sino por las opiniones y reflexiones que pueden llevar a mejores resultados y productos. "Es f¨¢cil de imaginar que si Twitter hubiera tenido m¨¢s mujeres o minor¨ªas en su direcci¨®n desde el principio, cuando empezaron a ver el problema del acoso y el troleo, se lo hubieran tomado m¨¢s en serio".

Hay implicaciones de negocio, tambi¨¦n. Hoy solo el 5% del capital de riesgo va a mujeres fundadoras. "Es una locura", dice Powell. "Las mujeres somos las que hacemos la mayor¨ªa de compras. Las mujeres son un mercado enorme y algunos hombres est¨¢n construyendo para nosotras, lo que no tiene sentido". Powell es m¨¢s optimista con las start-ups recientes que con la posible reforma de las grandes empresas de hoy: "As¨ª es c¨®mo se logra la diversidad, desde el principio", dice.

2. Valores s¨ª, pero el negocio primero. En Silicon Valley hay dos tipos de problemas: uno, los que las empresas deben solucionar para seguir ganando dinero y, dos, los que deben esquivar para seguir ganando dinero. Powell tiene una gran frase que define los dos enfoques: "No puedes decir a los anunciantes que puedes definir a cada usuario por su pixel m¨¢s diminuto y echarte las manos a la cabeza ante los pol¨ªticos cuando les dices que las m¨¢quinas no pueden saber si malos internautas usan tu plataforma".

Hay dos tipos de problemas: uno, los que deben solucionar para seguir ganando dinero y, dos, los que deben esquivar para seguir ganando dinero

En su trabajo como jefa de comunicaciones, Powell estuvo en reuniones de direcci¨®n donde su labor era explicar c¨®mo ver¨ªan una innovaci¨®n los usuarios y la prensa. Pero su labor era lidiar con las consecuencias. En su ¨¦poca, YouTube debi¨® afrontar la retirada de anunciantes: "Grandes marcas como Verizon y Walmart quitan sus anuncios de YouTube tras ver que aparecen junto a v¨ªdeos que promueven extremismo u odio", es un titular de marzo 2017. "Boicot de anuncios en YouTube: AT&T y Disney abandonan por preocupaciones por pedofilia", es un titular de 2019. Si Powell siguiera en Google, los problemas se repetir¨ªan: "Es agotador", dice.

3. Como el sector financiero en los ochenta. A finales del siglo XX los triunfadores iban a Wall Street. Ahora van a San Francisco. Pero con la excusa de que era algo diferente: no se trata de hacerse rico solo moviendo dinero mejor que la competencia. Se trata de mejorar el mundo y, en el camino, ganar algo de dinero.

Pero eso se puede disipar r¨¢pido. Todo el mundo espera que una petrolera ponga sus intereses crudos por delante de todo. Pero, ?Google? "Todas estas compa?¨ªas deben madurar, deben convertirse en m¨¢s profesionales, m¨¢s responsables y podr¨¢n mantener sus valores. Pero tambi¨¦n pueden acabar tan mal como el sector financiero", dice Powell.

4. La gran esperanza. La falta de nuevo talento o de capacidad para reclutarlo es quiz¨¢ el gran temor de las compa?¨ªas m¨¢s grandes. Tambi¨¦n es la esperanza de Powell para que las grandes tecnol¨®gicas vigilen su rumbo. Es evidente que las explicaciones internas de problemas externos se ven con otra perspectiva. A¨²n as¨ª, como prueban las protestas en Google por acoso, contratos con el Pent¨¢gono o su proyecto de vuelta a China, tienen su eficacia.

"No he visto marchas as¨ª en Goldman Sachs o en cualquier otro lugar", dice con raz¨®n Powell. El problema es que son los empleados quienes deciden por qu¨¦ levantarse de sus sillas: puede ser por poder ir descalzos o por no trabajar para el Pent¨¢gono. "No es que piense que los empleados vayan a salvar estas compa?¨ªas, pero creo que son una de nuestras mayores esperanzas", dice Powell. Ella es un buen ejemplo.