Las empresas intentan descifrar c¨®mo preparase para cuando la pandemia sea historia

Sacar la cabeza en mitad de una crisis para observar lo que est¨¢ por venir parece casi imposible, sobre todo cuando el ¨²nico verbo que la mayor¨ªa de empresas conjuga es el de sobrevivir. Sin embargo, una vez que la pandemia sea historia, toca afrontar el tan temido folio en blanco. Esa hoja inc¨®lume donde deben aparecer ya respuestas a preguntas como qu¨¦ tipo de organizaci¨®n van a construir, qu¨¦ lugar ocupar¨¢n los trabajadores, qu¨¦ futuro le depara al negocio o hasta d¨®nde han calado y c¨®mo afectan las formas de trabajo impuestas por un virus. Aunque carentes de certezas absolutas, las compa?¨ªas han comenzado a escribir las primeras l¨ªneas del cap¨ªtulo poscoronavirus.

Como explica Isaac Cantalejo, l¨ªder de talento y transformaci¨®n en IBM servicios, durante el evento Covid-19 y el futuro de los negocios: organizaci¨®n, personas y nuevas formas de trabajar, organizado por Retina e IBM, el futuro es dif¨ªcil de prever, pero en el ¨²ltimo estudio que han elaborado al respecto han llegado a determinadas conclusiones. Una de las m¨¢s interesantes indica que digitalizar no supone integrar m¨¢s tecnolog¨ªa en el seno de las organizaciones. Tambi¨¦n sostiene que cerca de un 70% de los participantes en el informe asegura que la pandemia ha derribado muchas de las barreras que obstaculizaban la transformaci¨®n. ¡°Hemos vivido una ¨¦poca de solucionismo tecnol¨®gico. Ahora, la alta direcci¨®n comprende mejor qu¨¦ se puede hacer con la t¨¦cnica y cu¨¢les son los casos de uso ¨®ptimos¡±.

Evento Virtual Covid-19 y el futuro de los negocios

Si no pudiste asistir al evento, puedes verlo en este enlace.

El modelo de trabajo representa otro eslab¨®n en pleno cambio. Con una migraci¨®n digital obligada por el coronavirus, el teletrabajo se debate entre convertirse en una f¨®rmula de futuro o un mero parche en el que las oficinas solo se han trasladado a las casas. Razona Iv¨¢n Gayarre, socio de Sagardoy Abogados, Sagardoy Business & Law School, que las empresas, si de verdad creen en este m¨¦todo, han de apostar por la negociaci¨®n colectiva, la conciliaci¨®n familiar y laboral y los denominados flexiseguridad y flexitrabajo. ¡°La covid es un buen punto de partida, pero no de llegada. El derecho del trabajo debe ser una inversi¨®n social. Una inversi¨®n m¨¢s lenta que la econ¨®mica, aunque m¨¢s duradera, productiva y competitiva. Requiere una compa?¨ªa bien gobernada y humana. Capaz de absorber los impactos de una crisis y de distribuir los beneficios en ¨¦pocas buenas¡±.

A veces pasados por alto, los departamentos de recursos humanos y talento se sit¨²an en el centro de la transformaci¨®n. En algunos casos lideran el proceso y en otros intentan acompa?ar durante el viaje al conjunto de la compa?¨ªa. El problema, al menos as¨ª lo entiende Diego S¨¢nchez de Le¨®n, partner de Leaderland, es la burocracia con la que conviven diariamente. Seg¨²n sus palabras, la tecnolog¨ªa permite delegarla. De esta manera, dedicar¨ªa todos sus esfuerzos a gestionar el cambio. Ser la punta de lanza de la digitalizaci¨®n. ¡°Debe movilizar a toda la cadena directiva y a los empleados. Convertirse en el epicentro de la armonizaci¨®n de estas pol¨ªticas. Ahora bien, han de ser conscientes de que la capacidad de asimilaci¨®n de las personas no es infinita¡±.

• Generar valor

Las decisiones adoptadas en los pr¨®ximos meses pueden condicionar c¨®mo trabajaremos en los pr¨®ximos a?os. Este es el tsunami provocado por el coronavirus, capaz de remover lo que parec¨ªan unos cimientos s¨®lidos. Joaqu¨ªn Hormaechea, director de talento y cultura en Repsol, destaca que ahora todo gira en torno a la generaci¨®n de valor en la experiencia del empleado y en la productividad y eficiencia empresarial. En su caso concreto, un ejemplo de esta nueva era es la uni¨®n entre espacios f¨ªsicos y remotos. En los primeros, se busca la cocreaci¨®n y la generaci¨®n de ideas. En los segundos, la planificaci¨®n, tener tiempo para la reflexi¨®n individual y la concentraci¨®n. ¡°Tenemos que equilibrarlo, que en los pr¨®ximos meses se reparta 50-50. Tenemos que evolucionar el modelo para encajar a nuevas figuras que est¨¢n surgiendo, como el responsable de proyecto¡±.

Y una parte de esta evoluci¨®n vendr¨¢ tambi¨¦n del prop¨®sito. La empresas han dejado de ser unas simples cuentas anuales. No basta con lograr un balance saludable, sino apostar por la sostenibilidad en un sentido muy amplio. Dar respuesta a todo el entorno, incluida la sociedad en su conjunto. Por esta raz¨®n, argumenta Beatriz Macarr¨®n, responsable de dise?o de experiencia de empleados en Telef¨®nica, que ha llegado el momento de incluir la experiencia de empleado en la estrategia de la empresa. Contar con su mirada, su opini¨®n, sus necesidades y aspiraciones. ¡°La motivaci¨®n es clave. El bienestar de los equipos contribuye decisivamente a los resultados de la organizaci¨®n¡±.

Para cerrar este cap¨ªtulo incierto, Chema Palomo, vicepresidente de talento global de Banco Santander, concluye que aprender nuevas habilidades y conocimientos ser¨¢ imprescindible para afrontar tanto el presente como lo que est¨¢ por venir. La transformaci¨®n requerir¨¢ de unas aptitudes que, por el momento ni conocemos o, siendo generosos, acaban de aparecer en escena. ¡°Cosas que hac¨ªamos en el pasado ahora son irrelevantes. Y hay otras nuevas que nos toca aprender y conocerlas si queremos contribuir a la nueva realidad. Tenemos que darnos cuenta de cu¨¢les son las tendencias en marcha y acelerarlas¡±.