?Puede una m¨¢quina decidir cu¨¢nto debes cobrar?

?Cu¨¢l es el salario justo? ?Puede la inteligencia artificial establecerlo? Kotaro Hara, profesor de ciencias de la computaci¨®n en la Universidad de Singapur cree que la primera pregunta plantea ¡°un problema que necesita ser resuelto con urgencia¡±. Al fin y al cabo, un pacto de rentas es una de las soluciones propuestas ante la situaci¨®n de crisis actual. A esto se une la precarizaci¨®n extrema de sectores menos cualificados ¡ªempleados en reparto o tareas dom¨¦sticas pueden ganar entre 9...

?Cu¨¢l es el salario justo? ?Puede la inteligencia artificial establecerlo? Kotaro Hara, profesor de ciencias de la computaci¨®n en la Universidad de Singapur cree que la primera pregunta plantea ¡°un problema que necesita ser resuelto con urgencia¡±. Al fin y al cabo, un pacto de rentas es una de las soluciones propuestas ante la situaci¨®n de crisis actual. A esto se une la precarizaci¨®n extrema de sectores menos cualificados ¡ªempleados en reparto o tareas dom¨¦sticas pueden ganar entre 9 y 14 euros por hora¡ª y, en el frente contrario, la guerra salarial abierta para atraer a los trabajadores m¨¢s vinculados a sectores tecnol¨®gicos, donde m¨¢s demanda se registra. La segunda cuesti¨®n ¡ªsi puede la inteligencia artificial establecer el salario justo¡ª tiene respuestas contradictorias: s¨ª, porque puede aportar las herramientas para establecer cu¨¢nto se paga por una tarea determinada; pero no, porque sin supervisi¨®n humana, el algoritmo puede llevar a decisiones equivocadas. Aun as¨ª, muchas empresas empiezan a utilizar la inteligencia artificial para fijar sus pol¨ªticas salariales.

Kotaro Hara investiga la posibilidad de desarrollar una ecuaci¨®n que permita establecer un salario justo para tareas sin cualificar, pero parte de una premisa: es necesaria la interacci¨®n entre personas y computadoras. De la misma opini¨®n son Josep Capell, director de Ceinsa, empresa finalista de los premios InnovaRH por una aplicaci¨®n que propone un salario adecuado para cada puesto, y Juan Ignacio Rouyet, profesor de la Universidad Internacional de La Rioja (Unir) y consultor principal de Quint para estrategias tecnol¨®gicas.

Un estudio de un equipo alem¨¢n publicado el 29 de septiembre en Patterns avala esta cautela al concluir: ¡°Las personas perciben una decisi¨®n como m¨¢s justa cuando los humanos est¨¢n involucrados¡±. En este sentido, Christoph Kern, de la Universidad de Mannheim y coautor del estudio, afirma: ¡°Como era de esperar, la toma de decisiones completamente automatizadas no se ven favorecidas. Lo interesante es que, cuando hay supervisi¨®n humana sobre la toma de decisiones automatizada, el nivel de equidad percibida se vuelve similar a la toma de decisiones centrada en el ser humano¡±.

La inteligencia artificial se nutre de las bases de datos para saber cu¨¢nto se paga en el mercado para una actividad determinada. Pero ah¨ª faltan par¨¢metros. ?Se debe ganar lo mismo en C¨¢diz que en Barcelona por la misma labor? ?Es igual reponer, por ejemplo, de noche que de d¨ªa? ?Debe cobrar lo mismo alguien con experiencia que quien acaba de empezar? ?Puede pagar lo mismo una pyme que una gran empresa? La aplicaci¨®n de Ceinsa incorpora estos condicionantes mediante un di¨¢logo entre el empleador y el programa. ¡°Nosotros hacemos que la aplicaci¨®n tenga en cuenta las caracter¨ªsticas singulares¡±, explica Capell.

Pero esto es una base. Como explica el directivo, muchos camareros se quejan de que se le paga igual a alguien sin formar que a una persona experimentada. O que no se tiene en cuenta el recorrido de cada trabajador en la empresa, el valor que a?ade por su competencia o capacidad de alcanzar los objetivos. ¡°Eso es mucho m¨¢s complicado, pero seguramente, a la larga, ser¨¢ el siguiente paso¡±, afirma.

El dinero no lo es todo en el mercado laboral, pero es clave. Diego Vel¨¢zquez, programador de una empresa multinacional que no quiere ser identificada, cumple ahora 22 a?os. Estudi¨® un m¨®dulo de formaci¨®n profesional, hizo las pr¨¢cticas hace un a?o en la compa?¨ªa para la que trabaja y empez¨® siendo el m¨¢s joven de su unidad. Hoy es el m¨¢s veterano. La cercan¨ªa de la sede y las posibilidades de teletrabajar el 80% del tiempo le han hecho mantenerse, mientras sus compa?eros han sido captados por otras tecnol¨®gicas con subidas de entre 300 y 500 euros al mes. ?l se lo lleg¨® a plantear hace seis meses, pero le subieron el salario en 200 euros mensuales, suficiente para continuar, aunque le sigue rondando la idea. ¡°Recibo ofertas todos los d¨ªas¡±, afirma.

¡°Hay que tener en cuenta¡±, explica Capell, ¡°la parte retributiva, que es el fijo m¨¢s variables, la formaci¨®n, el desarrollo, el reconocimiento, la conciliaci¨®n de la vida personal y la vida profesional, la retribuci¨®n flexible o beneficios sociales¡­ Pero la parte retributiva es higi¨¦nica y hay que tenerla ordenada. Est¨¢ muy bien que te dejen teletrabajar, que te formen, pero siempre que el salario sea correcto, est¨¦ equilibrado, tenga equidad con el resto de los puestos de la organizaci¨®n y, adem¨¢s, te permita mantener un nivel de vida correcto. El teletrabajo y la flexibilidad ya se dan por supuestos. Est¨¢ muy bien tener todo eso, pero dame el dinero que necesito para mi calidad de vida¡±.

La parte retributiva es higi¨¦nica y hay que tenerla ordenada. Est¨¢ muy bien que te dejen teletrabajar, que te formen, pero siempre que el salario sea correcto, est¨¦ equilibrado y tengo equidad con el resto de los puestos

Josep Capell, director de Ceinsa,

El directivo afirma que el modelo ideal es aquel en el que ganan la empresa y el trabajador: ¡°Si los dos ejes est¨¢n muy desequilibrados, es dif¨ªcilmente sostenible en el tiempo¡±. Y a?ade tambi¨¦n la transparencia como clave para que la organizaci¨®n sea flexible en funci¨®n de las circunstancias. ¡°Es el modelo para ir avanzando: que sea justo y s¨®lido, que permita tanto la supervivencia de la organizaci¨®n como que el trabajador no sea quien tenga que sufrir la p¨¦rdida del poder adquisitivo¡±.

Se trata de evitar lo que el economista Jan Eeckhout denomina ¡°la paradoja de las ganancias¡± (t¨ªtulo de su obra The profit paradox), cuyos efectos se extienden a los trabajadores y tambi¨¦n a los consumidores: ¡°En lugar de transmitir las ventajas de las mejores tecnolog¨ªas a los consumidores, las empresas superestrella las aprovechan para lograr m¨¢rgenes de beneficio a¨²n mayores. Las consecuencias son enormes, desde precios innecesariamente altos para casi todo, hasta la existencia de menos empresas emergentes para competir, pasando por el aumento de la desigualdad y los salarios congelados para la mayor¨ªa de los trabajadores y la movilidad social altamente limitada¡±.

De esta forma, la inteligencia artificial para establecer el salario justo es una herramienta necesaria, pero no suficiente. Aporta informaci¨®n que se necesita para tomar la decisi¨®n m¨¢s adecuada, pero tambi¨¦n encierra peligros: el sesgo del programador si establece una etiqueta de g¨¦nero, edad u origen, por ejemplo. Ceinsa, seg¨²n asegura su director, las excluye de su aplicaci¨®n para definir los puestos de la manera m¨¢s objetiva posible. Pero Capell advierte: ¡°Yo no ceder¨ªa la decisi¨®n solo a la m¨¢quina, a la inteligencia artificial¡±.

El profesor de la Unir Juan Ignacio Rouyet coincide. ¡°Establecer un salario en funci¨®n de la inteligencia artificial es t¨¦cnicamente viable y, de hecho, ya se est¨¢ haciendo. ?ticamente, se puede hacer siempre y cuando tengamos claros algunos principios como, por ejemplo, que sean transparentes los criterios en virtud de los cuales se est¨¢n estableciendo esos valores salariales. La inteligencia artificial automatiza ciertos procesos, pero lo importante es saber cu¨¢les son esos criterios y que intervenga el ser humano, que sea, al final, una persona quien decida¡±. ¡°?Qui¨¦n volar¨ªa en un avi¨®n sin piloto, aunque se pueda?¡±, pregunta.

La inteligencia artificial automatiza ciertos procesos, pero lo importante es saber cu¨¢les son los criterios y que intervenga el ser humano, que sea, al final, una persona quien decida. ?Qui¨¦n volar¨ªa en un avi¨®n sin piloto, aunque se pueda?

Juan Ignacio Rouyet, profesor de la Unir

El experto en estrategias tecnol¨®gicas a?ade que este elemento es fundamental tambi¨¦n para establecer la responsabilidad, que nadie se ampare en que la m¨¢quina ha tomado una decisi¨®n porque esta no es ¡°as¨¦ptica¡±: ¡°Se alimenta de datos y puede contener m¨¢s de hombres que de mujeres o de una titulaci¨®n determinada o dise?ar el algoritmo de una u otra manera¡±. ¡°Si la justicia fuese cuesti¨®n de un algoritmo, ya lo habr¨ªamos desarrollado¡±, aclara como ejemplo.

Confiar decisiones de trascendencia social a una m¨¢quina lleva a lo que el profesor denomina ¡°despotismo digital¡±. ¡°Ya lo estamos viviendo porque tenemos algoritmos cuyo cometido es trabajar supuestamente por nuestro bien, pero sin contar con nosotros. Para evitarlo hay que reclamar nuestros derechos. El procedimiento por el cual una organizaci¨®n decide el sueldo debe seguir siendo el mismo, solo que, ahora, se tiene la informaci¨®n; pero el mecanismo de decisi¨®n no puede eliminar al ser humano¡±.

Y dos elementos fundamentales m¨¢s que advierte Rouyet: la supervisi¨®n humana no puede ser aleatoria, tiene que recaer en ¡°alguien que realmente sepa d¨®nde se est¨¢n produciendo los sesgos; y la inteligencia artificial tiene que ser explicable: si esta dice que el puesto x tiene un rango salarial, que sepamos explicar por qu¨¦¡±. ¡°Un responsable puede tomar la decisi¨®n de contratar a alguien tomando como datos de entrada, como una variable m¨¢s, el resultado que d¨¦ la inteligencia artificial, pero es una herramienta. Luego, nosotros decidimos¡±, concluye.

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