De los estragos de la pandemia a una pol¨¦mica regulaci¨®n: as¨ª fracasaron las aerol¨ªneas de bajo costo en Colombia

Con tan solo 30 d¨ªas de diferencia, dos aerol¨ªneas han suspendido operaciones en Colombia. El declive de Viva Air y Ultra, dos compa?¨ªas de vuelos baratos asfixiadas por las deudas tras la pandemia, se ha vivido como en c¨¢mara lenta, mientras los pasajeros atascados en tierra se multiplican por cientos en plena Semana Santa. Tras esta crisis subyacen los ...

Con tan solo 30 d¨ªas de diferencia, dos aerol¨ªneas han suspendido operaciones en Colombia. El declive de Viva Air y Ultra, dos compa?¨ªas de vuelos baratos asfixiadas por las deudas tras la pandemia, se ha vivido como en c¨¢mara lenta, mientras los pasajeros atascados en tierra se multiplican por cientos en plena Semana Santa. Tras esta crisis subyacen los sobresaltos en los precios del petr¨®leo, la depreciaci¨®n del peso frente al d¨®lar y una gesti¨®n empresarial tachada por algunos analistas como ¡°particular¡± y de ¡°muy agresiva¡± por otros. Pero no solo eso.

En el caso de Ultra Air, que oper¨® durante un a?o, se halla un factor estructural del mercado a¨¦reo de pasajeros que poco se ha abordado. Se trata de una modificaci¨®n de abril de 2018 al reglamento aeron¨¢utico colombiano encaminado a liberalizar las reglas de juego: ¡°Se eliminaron requisitos de capital¡±, asegura la experta Claudia Vel¨¢squez. ¡°A partir de ah¨ª las nuevas compa?¨ªas que quer¨ªan entrar, como Ultra, ya no tuvieron las mismas exigencias monetarias para respaldar su operaci¨®n. Es una figura que se utiliza en otros pa¨ªses pero que para el caso colombiano qued¨® mal ajustada debido a una redacci¨®n muy subjetiva y muy abierta para el ejercicio de una buena vigilancia y control¡±.

La experta argumenta que, en los dos casos, hubo alertas tempranas para que el ¡°Gobierno actuar¨¢ oportunamente y evitara la quiebra¡±. Dejando de lado los m¨²ltiples tropiezos en el ya aprobado plan de fusi¨®n empresarial de Avianca y Viva Air, desde abril de 2022 ya hab¨ªa signos de una lenta agon¨ªa de la aerol¨ªnea paisa. Su bancarrota ha repercutido en conexiones donde las dos compa?¨ªas operaban, como el balneario de San Andr¨¦s, una isla sumida en la incertidumbre por la cancelaci¨®n de los 30 vuelos diarios en promedio que manten¨ªan en activo su mayor motor econ¨®mico: el turismo.

El ministro de Transporte, Guillermo Reyes, indic¨® el viernes que entre las medidas de contenci¨®n se estudia la posibilidad de transferir pasajeros a la estatal Satena para que cubras las rutas que correspond¨ªan a Ultra, as¨ª como declarar la emergencia econ¨®mica en San Andr¨¦s y reducir el IVA de los pasajes a¨¦reos. Vel¨¢squez, sin embargo, deja dos preguntas claves para empezar clarificar la situaci¨®n: ?Cu¨¢les son los requisitos financieros que la Aeron¨¢utica Civil le exige hoy a las empresas para garantizar su solidez econ¨®mica? Y ?cu¨¢nta vigilancia preventiva se ejerce hoy en el sector? Recuerda que el transporte a¨¦reo es un servicio p¨²blico esencial que quedar¨¢, provisionalmente, con un vac¨ªo en m¨¢s del 20% en la oferta. ¡°Hay una gran responsabilidad institucional¡±, asevera Vel¨¢squez, ¡°Te aseguro que si una empresa de alcantarillado levanta la mano y dice ¡®tengo problemas, estoy mal¡¯, la superintendencia del sector tomar¨ªa medidas preventivas de manera inmediata¡±.

Viva, fundada en 2009 y en activo desde 2012, ten¨ªa una filial peruana y cubr¨ªa 13 l¨ªneas internacionales, llegando a ser la tercera empresa por cuota en el mercado de pasajeros. El consultor aeron¨¢utico Franco Rinaldi asegura que su modelo de negocio era un ¡°tanto agresivo¡± en comparaci¨®n con otras competidoras del mismo car¨¢cter, como Wingo: ¡°Tengo la impresi¨®n de que hab¨ªa otras aerol¨ªneas mucho m¨¢s atentas al cuidado de su dinero, m¨¢s conservadoras en su arranque, con un proceso gradual de ir incorporando personal, flota y dem¨¢s. Probablemente estas cuestiones quedaron en evidencia en el mercado postpandemia¡±.

Se refiere a unos meses en los que la alta inflaci¨®n, que hasta ahora empieza a ceder en Colombia, ha golpeado la capacidad adquisitiva de potenciales viajeros. El segmento de bajo coste depende casi exclusivamente del volumen de pasajeros que se movilizan por motivos de turismo, a diferencia de las compa?¨ªas m¨¢s grandes que suman vuelos de negocios. De esta forma, la contracci¨®n en el consumo de tiquetes para vacaciones, que en el mercado colombiano se centra en dos momentos del a?o, ha recortado dr¨¢sticamente los ingresos. Adem¨¢s, son transacciones que se hacen en un debilitado peso colombiano, y la ca¨ªda ocurre en paralelo con un encarecimiento en gastos que se cubren en d¨®lares, como el pago de combustible, el arrendamiento de las aeronaves, los entrenamientos de las tripulaciones o los seguros.

Esa colusi¨®n de factores econ¨®micos que le ha pasado factura al negocio de volar con tarifas bajas y sus arriesgadas promociones de billetes baratos, que en casi ning¨²n lugar del mundo ha podido afianzarse como un modelo de negocio rentable. Es una realidad, adem¨¢s, que en Colombia augura una subida en los precios de los tiquetes tras la desaparici¨®n de dos operadores, cuyas rutas abandonadas ser¨¢n cubiertas por jugadores tradicionales con otras urgencias en sus balances contables y poca necesidad de bajar los precios

Uno de los puntos de uni¨®n entre Viva y Ultra es el empresario mexicano William Shaw, exaccionista de la primera, y fundador y CEO de la segunda. Shaw explic¨® en una entrevista para la edici¨®n colombiana de la revista Forbes que, hasta ¨²ltimo momento, las directivas de Ultra tocaron las puertas de diversos actores para capitalizarla. Pero el incremento en el precio del gal¨®n de combustible, de 1.60 a 5 d¨®lares en su punto m¨¢s alto, termin¨® por asfixiarlos.

Santiago ?lvarez, director ejecutivo de la filial colombiana de Latam, afirma en la misma l¨ªnea que 2022 fue un a?o muy complejo para todas las aerol¨ªneas en Colombia: ¡°enfrentamos presiones inflacionarias de m¨¢s del 50% en el costo de combustible, todo eso acompa?ado de una devaluaci¨®n del peso frente al d¨®lar superior al 25%, generando una gran presi¨®n sobre los costos operativos¡±. Por eso llama la atenci¨®n sobre la vulnerabilidad para las compa?¨ªas a¨¦reas con ¡°menor respaldo y solidez¡±, que han resultado las m¨¢s afectadas.

Franco Rinaldi recuerda desde Buenos Aires que en Argentina ha sucedido algo similar con la escandinava Norwegian Air Shuttle o la local Flybondi: ¡°Quiz¨¢s el modelo ha pecado de muy agresivo y eso es un problema. Es probable que en la ra¨ªz del caso colombiano haya algunas desprolijidades o bemoles en el proceso de liberalizaci¨®n del mercado

A la hora de recapitular la cronolog¨ªa de esta crisis en Colombia, m¨¢s de un analista del sector manifiesta sus reservas en cuanto a las precauciones tomadas a lo largo del tiempo en el manejo financiero de las low cost. Una de las particularidades del caso colombiano es que estos operadores, a diferencia de sus pares en otros pa¨ªses, apostaron por comercializar sus ventas a trav¨¦s de las agencias de viajes tradicionales. Un sinsentido para m¨¢s de un observador, si se tiene en cuenta que una de las ventajas del segmento era la venta directa, sin intermediarios que encarezcan la gesti¨®n: ¡°Todas estas cosas, en una coyuntura tan delicada, es importante que cuenten con una supervisi¨®n temprana del Gobierno¡±, zanja Claudia Vel¨¢squez. ¡°Este tipo de aerol¨ªneas necesitan much¨ªsimo capital para subsistir en el mercado. Por eso hay que cuidar a Easy Jet, que es peque?a y cumple un gran servicio de conectividad regional, para que no le pase nada¡±.

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