Fagor estaba abocada al hundimiento

Deporte y sanidad pueden resultar dos buenos ejemplos para evaluar c¨®mo se afrontan los errores de un equipo o un individuo. En el primer caso, los grupos humanos se juegan ganar un partido, un campeonato, seguir vivos en una competici¨®n o lograr el relieve internacional que proporciona acceso a patrocinadores, que, a su vez, permiten al club seguir creciendo. Los errores de los equipos de futbol, por lo general, los paga el entrenador.

Un a?o de malos resultados suele resultar muy largo para acometer decisiones traum¨¢ticas as¨ª. Los errores del equipo, por lo general, los paga quien lo dirige. ¡°Fagor llevaba en p¨¦rdidas casi desde 2006. ?D¨®nde se ha visto un proceso as¨ª sin cambio de rumbo, sin variaciones en quienes tomaban las decisiones, salvo al final, sin correcciones radicales?¡±

El caso sanitario es diferente. Suele ser un equipo el que acaba por solucionar ¡ªo al menos intentarlo¡ª los problemas derivados de los errores del individuo. Es el equipo el que analiza si la enfermedad deriva de unos malos h¨¢bitos de vida o si se trata de un problema hereditario. En ambos casos, el enfermo se juega la vida. ¡°Pero en ambos casos se llega a esa situaci¨®n tras un proceso en el que el individuo ha hecho las cosas mal. En el primero, induciendo a su organismo a la enfermedad; en el segundo, eludiendo an¨¢lisis y estudios preventivos para obtener un diagn¨®stico precoz que le hubiera permitido disponer de m¨¢s posibilidades de superar ese mal¡±.

Quien hace las preguntas y se las contesta no es ni m¨¦dico ni deportista; es un convencido experto en cooperativismo y cuando las hace est¨¢ pensando en Fagor. ¡°Un diagn¨®stico acertado debiera haber llevado a la direcci¨®n a buscar otro tipo de productos alternativos que sustituyeran a los que estaban directamente vinculados a la burbuja del ladrillo¡±, asegura, y no limitarse a reducir empleo internacionalizado en una estrategia de resistencia hasta que escampara la crisis. Su conclusi¨®n, tras varias d¨¦cadas trabajando en ese tipo de sociedades, no deja lugar a dudas: ¡°El caso de Fagor Electrodom¨¦sticos no es un problema de modelo; es un problema atribuible a las personas. Su hundimiento era cuesti¨®n de tiempo¡±.

El exdirector de una cooperativa de cr¨¦dito refrenda ese an¨¢lisis. El modelo cooperativo tiene ventajas e inconvenientes, pero ¡°la eventual lentitud en la toma de decisiones no es uno de ellos. La falta de credibilidad es la que ralentiza la adopci¨®n y aprobaci¨®n de medidas urgentes¡±.

Ni el Ejecutivo ni la Corporaci¨®n Mondrag¨®n creyeron el lento plan de viabilidad elaborado por Fagor

Fagor perdi¨® 89 millones en 2012, pero la ca¨ªda de su cifra de negocios y de su resultado es constante desde 2007. De vender casi 1.800 millones en 2006 y 2007 ha pasado a apenas 500 millones en el primer semestre de este a?o con 60 adicionales de p¨¦rdidas. En mayo, Mondrag¨®n le ayud¨® con 70 millones en un intento cuestionable para refinanciarse. Desde 2002, Fagor y Eroski han emitido 845 millones en las cuestionadas aportaciones subordinadas, de las que 185 millones desde 2004 son de Fagor.

Desde principios de a?o, Sergio Trevi?o era el nuevo director general. Sustituy¨® a Fabian Bilbao tras un a?o en el cargo y este a Txema Gisasola. Un breve periodo de cambios en el que no ha cambiado nada.

El plan de viabilidad amasado a lo largo de 26 meses, hasta finales de 2012, destila una estrategia defensiva que no acababa de asumir la realidad del mercado: que las ventas de electrodom¨¦sticos no iban a remontar en Espa?a, su principal mercado, hasta dentro de una d¨¦cada. ¡°Los equipos directivos tienen un enorme margen de maniobra y de flexibilidad si son capaces de generar esa confianza y credibilidad¡±, asegura un experto en relaciones laborales.

El modelo cooperativo deja en manos de las asambleas y los ¨®rganos de direcci¨®n colegiados las decisiones estrat¨¦gicas de cada sociedad, pero estas pueden ser adoptadas a velocidad de v¨¦rtigo si hay un entorno de credibilidad, que no dan precisamente siete a?os de p¨¦rdidas en ventas, beneficios y mercado.

Fagor tampoco logr¨® transmitir esa confianza ni al Gobierno vasco ni a la propia Corporaci¨®n Mondrag¨®n. Cuando en mayo el grupo cre¨® un fondo de 70 millones para asistir a la primera cooperativa espa?ola y su bandera, muchos directivos de la corporaci¨®n ya dec¨ªan en privado: ¡°Son a fondo perdido¡±.

¡°Hay que preparar algo m¨¢s ajustado y realista¡±, terci¨® la consejera de Desarrollo Econ¨®mico, Aranza Tapia, al declararse el preconcurso de acreedores, en referencia al plan de viabilidad que presentaron tarde y sin convicci¨®n los directivos de Fagor, y lo volvi¨® a pedir el jueves. Aunque nadie duda de que se lograr¨¢ refinanciar la empresa, la incertidumbre se ha instalado en un mundo hasta ahora intocable. Es la primer gran crisis del cooperativismo, y nadie sabe a ciencia cierta c¨®mo va a ser su digesti¨®n.

El modelo, que ha crecido de manera exponencial y tiene un s¨®lido arraigo social en Euskadi, ¡°saldr¨¢ fortalecido¡±, aseguran la mayor¨ªa de las fuentes consultadas, ¡°pero ya nada ser¨¢ como antes despu¨¦s de ver como ha ca¨ªdo la aristocracia del cooperativismo que representaba Fagor¡±.