Isodel: un mal ejemplo
(Diputado PSOE-Segovia)Nadie ha dejado de admitir la severidad de la crisis econ¨®mica por la que atraviesa Espa?a. Todo el mundo acepta que han de plantearse profundas reestructuraciones sectoriales y empresariales. Pero las discrepancias empiezan cuando se habla de c¨®mo ha de ser esta reestructuraci¨®n y qui¨¦nes deben llevar a cabo tal reforma. Porque reestructurar quiere decir, para unos, exclusivamente puesta en rentabilidad econ¨®mica, pero, para otros, tal criterio deber¨¢ compatibilizarse con muchos otros temas: orientaci¨®n general de la producci¨®n, definici¨®n de empresas y sectores imprescindibles para un determinado grado de independencia, tragedia del desempleo, responsabilidad de los entes financieros, corresponsabilidad internacional y un largo etc¨¦tera que da idea de que mientras para unos rentabilidad es igual a eficacia, para otros, expresiones como colectividad y persona tienen a¨²n primac¨ªa.
Y vamos a nuestro caso: Isodel-Sprecher, S. A.
Se trata de una empresa con 1.400 trabajadores, situada en Madrid y dedicada al aparellaje el¨¦ctrico. Cuenta con el apoyo tecnol¨®gico de suizos (Sprecher) y franceses (Alsthom) y con la financiaci¨®n b¨¢sica procedente del grupo Banesto.
Isodel, como tantas otras empresas, logr¨® ¨¦xitos indudables durante los a?os del desarrollo desordenado. Incluso teji¨® una red de empresas dedicadas a funciones complementarias; el caso Isolux es el m¨¢s evidente.
Pero, a la vez que se obtienen ¨¦xitos en las ventas, nacen los defectos que hoy la ahogan: estructura inapropiada y financiaci¨®n defectuosa.
La direcci¨®n de Isodel, ciega posiblemente por los ¨¦xitos, empieza a olvidar problemas de estructura de costes y entra en uno de los m¨¢s t¨ªpicos defectos del empresario-nuevo-rico: incrementar los costes indirectos por encima de toda racionalidad. Es el crecimiento desequilibrado de personal de direcci¨®n, oficinas y servicios, mientras se mantiene el dedicado inmediatamente a producir. Es el lujo que parec¨ªa posible de una administraci¨®n y direcci¨®n que crec¨ªan exponencialmente y una secci¨®n de producci¨®n que lo hac¨ªa aritm¨¦ticamente.
Al mismo tiempo, la estructura financiera se hace depender b¨¢sicamente del cr¨¦dito, en vez de la auto financiaci¨®n y el capital. La relaci¨®n con un grupo bancario concreto facilitaba a¨²n m¨¢s el fomento del vicio. Mientras tanto, los beneficios sal¨ªan de la empresa sin reforzar los cimientos econ¨®micos de una de tantas gallinas de los huevos de oro del momento.
Pero la crisis lleg¨®. Los pedidos empezaron a descender mientras que los cr¨¦ditos se elevaban m¨¢s y m¨¢s. La respuesta inmediata del Consejo: red¨²zcanse los costes y replant¨¦ese la estructura. Lo triste es que ambas decisiones parece que s¨®lo apuntan en una direcci¨®n, la de los trabajadores. Sobran por su alta incidencia en los costes y sobran por su desequilibrio directos-indirectos. Pero, ?y de los costes financieros? ?Y de los costes por dependencia tecnol¨®gica exterior? ?Y los de los costes de una direcci¨®n ineficaz? De todo esto, nada.
Desgraciadamente, estamos ante una empresa tipo. Es un ejemplo, un triste ejemplo, de c¨®mo se resuelven y se van a intentar resolver todas las crisis empresariales en Espa?a. A?¨¢dase unas gotas de INI para casos muy especiales, y se tendr¨¢ el c¨®ctel capitalista m¨¢s elemental y falto de generosidad e imaginaci¨®n que pueda hacerse beber a la clase trabajadora hoy.
Sigamos con el ejemplo. Los propietarios de Isodel montan el sistema que ya ensayaron con Isolux. (Un par¨¦ntesis. C¨®mo me gustar¨ªa ver en moviola las caras de esperanza de un grupo de trabaja dores de Isolux. que fueron a entre vistarse con Adolfo Su¨¢rez con motivo del I Congreso de UCD. ?Cu¨¢ntos de ellos siguen siendo empleados de Isolux despu¨¦s de la suspensi¨®n de pagos que se produjo, tras la aparici¨®n de los apreto nes de manos obrero-presidenciales, en TVE?) Vuelvo atr¨¢s. Ya est¨¢ montado el sistema para suspender pagos, ya est¨¢ previsto el expediente de crisis, los despidos, el desmantelamiento de una de las estructuras sindicales m¨¢s antiguas y la ?entrada en rentabilidad?.
Pero hay otra posibilidad, si los propietarios (Sprecher, Alsthom, Bandesco e Hidrola) son capaces de esa dosis de generosidad e imaginaci¨®n que debe diferenciar a un capitalista moderno de aqu¨¦llos criados entre Adam Smith y Dickens, pasados por Harvard o Fontainebleau y reverdecidos en el servicio de estudios de alg¨²n banco. ?Por qu¨¦ no se dialoga? Si la crisis afecta al capital, a los acreedores y a los trabajadores, ?por qu¨¦ no se encuentran en una mesa, juntamente con la direcci¨®n actual, y se afronta juntamente la crisis? ?Qu¨¦ extra?a obsesi¨®n sobre lo que es poseer una empresa lleva a este imposible di¨¢logo entre todos los que van a soportar el drama?
Los trabajadores ni quieren hundir su empresa ni quieren perder su puesto de trabajo. Quieren saber exactamente qu¨¦ ocurre, y no enterarse casi por los peri¨®dicos de que la suspensi¨®n de pagos est¨¢ ya en un juzgado. Hay muchas formas de reducir los costes de mano de obra sin llevar adelante un expediente de crisis.
Los accionistas extranjeros y espafioles tienen que ampliar el capital. Y si los extranjeros no lo aceptan, dentro ya de las negociaciones generales, debe ser utilizada toda la fuerza del Estado para forzarlos. ?Es que no tienen esas grandes empresas ninguna contrata o futura contrata con Espa?a? A ver si aprendemos todos a usar el poder que tenemos en un mundo econ¨®mico interrelacionado.
Los acreedores, vista la coherencia del plan, que todos aceptan, tendr¨¢n que aplazar sus cobros.
En definitiva, se trata de dibujar una salida pactada al drama Isodel, para reducir los costes a los imprescindibles y no hacer caer sobre los trabajadores todo el peso de la recuperaci¨®n del nivel empresarial de beneficios.
?Ser¨¢ posible? ?Estamos a tiempo? El Banesto e Hidrola tienen la primera palabra.
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