La calidad es el factor prioritario para los productos "made in Japan"

?Estados Unidos ya no tiene el liderazgo mundial en materia econ¨®mica y comercial?, dicen con frecuencia los banqueros, empresarios y funcionarios japoneses. Orgullosos de sus ¨¦xitos demostrados en todas partes del mundo, los responsables econ¨®micos japoneses explican con detalle c¨®mo, en un decenio, han llegado a imponer sus productos en todos los rincones del globo. C¨®mo, en muchos sectores, son hoy los primeros, puesto que no esperan perder. ??Qu¨¦ crisis??, responde sonriente un directivo del MITI, el superministerio de Industria y Comercio japon¨¦s que coordina toda la estrategia econ¨®mica nipona, cuando pregunto c¨®mo se adapta Jap¨®n a la crisis econ¨®mica.

Sin embargo, al optimismo oficial, apoyado por los hechos de una situaci¨®n econ¨®mica que soporta mejor que otra cualquiera los efectos de la subida del precio del petr¨®leo, se opone cierta reserva en los c¨ªrculos empresariales. ?Mil novecientos ochenta puede, ser un a?o grave para la econom¨ªa japonesa, sobre todo si contin¨²a el aumento del precio del petr¨®leo?, explican en la sede de la Keidanren, patronal japonesa. La previsiones del crecimiento del 5,7% anual -el m¨¢s alto del grupo OCDE-, ser¨¢n dif¨ªciles de realizar, reconocen en Jap¨®n.Entre tanto, entre el presente y el futuro, los japoneses no pierden un segundo. Adaptan su estructura econ¨®mica a la nueva coyuntura, en una estrategia comercial que podr¨ªa definirse en tres puntos: protecci¨®n del mercado interior, visi¨®n mundial, conocimientos y presencia sistem¨¢tica en todos los mercados extranjeros.

Frente al proteccionismo, agresividad

?No es cierto que Jap¨®n sea un mercado m¨¢s protegido que otro cualquiera de una regi¨®n industrializada. Al contrario, tenemos el promedio arancelario m¨¢s bajo de los pa¨ªses del GATT?, explica a EL PA?S Kiyoshi Takahashi, director general de la Divisi¨®n de Comercio Exterior del Ministerio de Industria y Comercio (MITI). A?ade, sin reparos, que lo que ocurre es que la agresividad y la calidad de los productos japoneses es superior a sus competido res. Insiste en el poco esfuerzo de europeos y norteamericanos en vender en el mercado japon¨¦s, ?cuyas particularidades y tradiciones exigen m¨¢s paciencia y constancia que otros, pero compensa los esfuerzos?.

Punto de vista que no comparten en los medios europeos de Bruselas, cuyas cr¨ªticas a Jap¨®n por su proteccionismo comercial se justifican con cifras: probablemente 8.000 millones de d¨®lares de d¨¦ficit para el a?o en curso, para el conjunto de los nueve Estados del Mercado Com¨²n. Tokio est¨¢ dispuesto a reducir tal cifra -que l¨®gicamente no coincide con las estad¨ªsticas comerciales que muestran en la sede del MITI- y a abrir mercados para comprar productos europeos: desde vinos hasta aviones Airb¨²s. La paradoja llega a tal punto, en materia de relaciones comerciales CEE-Jap¨®n, que losjaponeses env¨ªan peri¨®dicamente ?misiones comerciales? a pa¨ªses europeos, cuya ¨²nica funci¨®n es estimular a los fabricantes europeos... para que exporten m¨¢s productos al mercado japon¨¦s.

Es evidente que la protecci¨®n, real del mercado interior no es un elemento serio para criticar la excelente posici¨®n de la econom¨ªa japonesa en un concierto internacional de crisis. Cabe interrogarse c¨®mo un pa¨ªs sin materias primas, con una densidad de poblaci¨®n de las m¨¢s altas del mundo y perdedor en la segunda guerra mundial ha logrado alzarse en pocos a?os al rango de segunda potencia econ¨®mica mundial, despu¨¦s de Estados Unidos. ?Productividad y calidad?, resumen, en dos palabras, altos responsables de la primera entidad econ¨®mica japonesa, el gigante Mitsubishi, en su sede central de Marunouchi, barrio de los negocios de la capital japonesa.

?Nuestra sociedad es una empresa de comercio integral?, expone Tamotsu Kanetake, responsable de marketing para Europa de Mitsubishi Corporation. Integral quiere decir tratar m¨¢s de 25.000 productos distintos, desde la mina al supermercado. Vender caf¨¦ brasile?o a Estados Unidos y Europa. Contar con las ?fuentes? necesarias para saber de antemano que Zambia reducir¨¢ a la mitad sus exportaciones de cobre. Invitar, para mantener las relaciones p¨²blicas, a los futuros clientes de la firma, que pueden ser los responsables espa?oles de Renfe, en su programa de modernizaci¨®n y financiaci¨®n de los ferrocarriles espa?oles. Organizar trenes especiales que, a trav¨¦s de Siberia, van de Jap¨®n al golfo Ar¨¢bigo, para llegar a tiempo y cumplir los plazos de entrega de pedidos, cuando los puertos mar¨ªtimos de los Emiratos y de Ir¨¢n est¨¢n supersaturados y los buques esperan meses antes de poder descargar sus mercanc¨ªas. Son algunos de los ejemplos de la ?Agresividad? de la primera sociedad comercial nipona. Podr¨ªan citarse casos de otra media docena de sogo shosha, expresi¨®n que equivale enjapon¨¦s a ?organizaci¨®n a escala internacional que se dedica a los negocios?. Multinacional, en otras palabras. ?Cifras de negocios? Superiores a los 20.000 millones de d¨®lares anuales para las cinco primeras sogo shosha niponas, con un potencial que equivale al 23% del PlB japon¨¦s.

Otros factores de orden social, como la ?docilidad? del trabajador japon¨¦s, pr¨¢cticamente la ausencia de sindicatos, las relaciones trabajador-empresa, el ritmo de productividad, etc¨¦tera, explican tambi¨¦n en gran parte el ?milagro econ¨®mico japon¨¦s?. Sin embargo, el ¨ªndice salarial es id¨¦ntico o superior a muchos pa¨ªses europeos, y las razones del ¨¦xito econ¨®mico japon¨¦s hay que buscarlas hoy en otros elementos, como son la calidad del producto, la competencia comercial y la rapidez para acudir a cualquier mercado que ofrezca posibilidad de negocio.