Isodel: los trabajadores cumplen su parte

La empresa Isodel Sprecher, dedicada a la fabricaci¨®n de aparamente el¨¦ctrica, tiene un inter¨¦s, desde el punto de vista estrat¨¦gico, por su participaci¨®n en las interconexiones entre Espa?a, Francia y Portugal; en los grandes complejos industriales de nuestro pa¨ªs, como por ejemplo la industria sider¨²rgica, naval, petroqu¨ªmica, etc¨¦tera. En el supuesto de no continuidad de Isodel, el desequilibrio en la balanza de pagos ser¨ªa del orden de 8.000 millones de pesetas anuales, seg¨²n datos elaborados por la propia direcci¨®n de la empresa.Cuando la crisis aparece en Isodel, y en general, en la industria de bienes de equipo, el Plan Energ¨¦tico Nacional (PEN) no hab¨ªa sido discutido, ya que las primeras elecciones legislativas de nuestro pa¨ªs se acababan de celebrar. Varios motivos imped¨ªan la discusi¨®n y aprobaci¨®n en el Congreso de los Diputados para la posterior puesta en marcha del PEN, entre ellos la financiaci¨®n (privada o p¨²blica) y la propia indecisi¨®n del Gobierno para optar entre los diferentes tipos de tecnolog¨ªa a implantar -nuclear t¨¦rmica (carb¨®n, fuel)- e incluso tratar de aprovechar al m¨¢ximo nuestros recursos hidrogr¨¢ficos.

Desde 1977, la plantilla de Isodel ha pasado de ser de 1.500 a 1.200 trabajadores, mediante jubilaciones anticipadas o negociaciones individuales entre empresa y trabajadores. Esta disminuci¨®n en los puestos de trabajo, sin darse en un contexto general de negociaci¨®n, fue aceptada t¨¢citamente por los trabajadores. Estos fueron los primeros en creer en Fa viabilidad de la empresa, dado su car¨¢cter monopolista de mercado y su importancia anteriormente citada.

Transmitido el convencimiento de los trabajadores de la viabilidad de la empresa al consejo de administraci¨®n, como ¨®rgano m¨¢ximo responsable de la sociedad, ¨¦ste contrata los servicios del gabinete Check, asumiendo los resultados del plan a realizar. Check se dedica a realizar estudios y proyectos sobre planes de viabilidad de empresas en crisis, ha participado en los planes de reconversi¨®n de empresas como Babcock & Wilcox, Elma, Soler Almirall, etc¨¦tera.

En Isodel, su m¨¦todo de trabajo impon¨ªa la necesidad de disponer de un per¨ªodo de seis meses para elaborar el plan definitivo de viabilidad, durante este per¨ªodo (septiembre de 1979-mayo de 1980), as¨ª como su ampliaci¨®n (abril-mayo de 1980), los trabajadores aceptaron la regulaci¨®n de empleo con el objetivo del relanzamiento de la empresa.

A pesar de que en repetidas ocasiones el comit¨¦ de empresa pidi¨® su participaci¨®n en la elaboraci¨®n del plan, ¨¦sta fue negada sistem¨¢ticamente, participando ¨²nicamente en su elaboraci¨®n las diferentes partes que componen la sociedad, excepto los trabajadores.

A principios de febrero se presenta el plan a los trabajadores y a las diferentes partes que componen la empresa; dicho plan representa un alto coste social para aquellos, en los aspectos de reducci¨®n voluntaria de la plantilla, productividad, movilidad, regulaci¨®n de empleo hasta 1983, etc¨¦tera.

Se negocia hasta la saciedad, no modific¨¢ndose sustancialmente el contenido que el plan ten¨ªa al principio.

El d¨ªa 8 de abril se celebra el refer¨¦ndum para la aprobaci¨®n o no del plan de viabilidad, aceptando la mayor¨ªa de los trabajadores su puesta en pr¨¢ctica.

El plan contempla como fecha para la iniciaci¨®n de su aplicaci¨®n el d¨ªa 1 de junio.

Isodel, hasta la llegada del gabinete Check, estaba formada en su capital social por Delle Alsthom (francesa), 26,3%; Sprecher Sund (suiza), 23,7%; Hidroel¨¦ctrica Espa?ola, 25%; Banesto, 7,5%; Bandesco, 7,5 %, y accionistas minoritarios, 10%.

La propuesta de Check en el plan de viabilidad es la siguiente: Hidroel¨¦ctrica Espa?ola, 25 %; Delle Alsthom, l2,5%; Sprecher Sund, 12,5%; Banesto, 7,5%; Bandeseo, 7,5%, quedando el, resto, un 35%, para la entrada como nuevos socios de empresas el¨¦ctricas, p¨²blicas y privadas, como Iberduero, Sevillana de Electricidad., FECSA, Hidroel¨¦ctrica del Cant¨¢brico, ENHER, ENDESA, UNELCO, GESA, Uni¨®n El¨¦ctrica, etc¨¦tera.

En estos momentos, la puesta en pr¨¢ctica del plan se ve retrasada por la falta de decisi¨®n, de estas empresas.

Otro aspecto importante que retrasa esta puesta en pr¨¢ctica es que el plan contempla la aportaci¨®n de cr¨¦ditos procedentes de la Administraci¨®n (Ministerio de Industria) y de la banca privada (Banesto).

Los trabajadores votaron s¨ª al plan en el refer¨¦ndum ,y quieren que se cumplan los acuerdos; ahora exigen, l¨®gicamente, que el capital cumpla su parte. La responsabilidad la tienen ahora la Administraci¨®n, Banesto, Hidroel¨¦ctrica Espa?ola y el gabinete Check. De no asumirse esta responsabilidad, se corre un serio peligro, como es que empresas o sectores en crisis, con necesidad de reconversi¨®n, con, posibilidades de llegar a acuerdos patronal- trabajadores, que, ante el mal ejemplo de Isodel, despu¨¦s de un largo tiempo y de muchas dificultades para llegar a acuerdos, sea el capital quien no los respete.

Isodel, 1.200 puestos de trabajo, 10.000 trabajadores en empresas auxiliares, la Administraci¨®n y el capital tienen la palabra.