Los "cazadores de cabezas" han llegado a Espa?a
El mercado de trabajo de los directivos de empresa y altos ejecutivos se encuentra en Espa?a en una fase del ciclo productivo distinta del mercado de trabajo general. Cada vez se necesitan m¨¢s dirigentes de empresa. La profundidad de la crisis econ¨®mica induce a buscar mes¨ªas salvadores que reconduzcan a la empresa por las sendas del beneficio y del crecimiento. Estos mes¨ªas son encontrados por personas cuya ¨²nica misi¨®n es esa: son los cazadores de cabezas, de rancia tradici¨®n en los pa¨ªses occidentales m¨¢s desarrollados, y que en los ¨²ltimos a?os, o m¨¢s exactamente en los ¨²ltimos meses, se est¨¢n instalando en nuestro pa¨ªs, dispuestos a encontrar a cada multinacional un espa?ol adecuado para gestionarla y a sondear entre los ejercientes los futuros candidatos a puestos que todav¨ªa hoy no son precisos, pero que se multiplicar¨¢n en el momento de la adhesi¨®n de Espa?a al Mercado Com¨²n.
Los altos ejecutivos, los gerentes, los directores financieros o de exportaci¨®n no han formado precisamente parte de la historia econ¨®mica contempor¨¢nea espa?ola. El aislamiento de Europa o de Estados Unidos tambi¨¦n se tradujo en atomizaci¨®n empresarial, en multiplicaci¨®n de peque?as y medianas empresas de origen familiar y de sucesi¨®n generacional. La empresa que pasa de padres a hijos y de hijos a nietos forma parte de una tradici¨®n que arranca en l siglo pasado y que probablemente tiene en Catalu?a, una de las regiones m¨¢s desarrolladas, su m¨¢ximo exponente.En estas empresas no cab¨ªan extra?os a nivel de equipo directivo, y, por tanto, buenos o malos, eficientes o ineficaces, los familiares dirig¨ªan hasta la expansi¨®n o hasta la derrota los destinos empresariales. Este capitalismo subdesarrollado, heredero de la ¨¦tica protestante y de la moral calvinista, se desarroll¨® en el periodo del corporativismo y del proteccionismo, pero tuvo su tal¨®n de Aquiles en cualesquiera de los intentos liberalizadores, por t¨ªmidos que fuesen, de la econom¨ªa espa?ola. Quiz¨¢ el Plan de Estabilizaci¨®n de 1959 pueda considerarse como la frontera, como el principio del fin de la empresa familiar. Ello no quiere decir, claro est¨¢, que desaparezcan, sino que, en su confluencia con la competitividad, dejan de ser la forma m¨¢s representativa de la unidad de producci¨®n.
Un mercado permanentemente creciente.
Conforme la empresa crece y ha de competir, aumentan las necesidades gerenciales. No digamos ya en una etapa m¨¢s moderna, en la que en Espa?a penetran las multinacionales y la interdependencia se hace obsesiva. Se puede recordar que una buena parte de los estudiantes que inauguraron la carrera de Ciencias Econ¨®micas en la Universidad de San Bernardo, en Madrid, o eran hijos de padres empresarios que quer¨ªan actualizar y modernizar sus conocimientos para llegar a ser directores o altos ejecutivos, adem¨¢s de hijos de patronos, o eran personas interesadas en convertirse en gerentes de empresa a trav¨¦s de la teor¨ªa econ¨®mica.
Lo cierto es que en un pa¨ªs con una visi¨®n microecon¨®mica subdesarrollada, como es Espa?a, las ¨²ltimas d¨¦cadas han visto el constante crecer de un mercado de trabajo -el de directivos o ejecutivos- que part¨ªa de cero. Y en el momento en que sobrevino la crisis de oto?o de 1973 y las cifras de desempleo general comenzaron a crecer, este desaliento afect¨® tambi¨¦n a tan cualificadas funciones. Se pensaba en una crisis c¨ªclica que no necesitar¨ªa de taumaturgias especiales, pero cuando la recesi¨®n se instal¨® en las empresas, sus due?os azuzaron el ingenio y buscaron a las personas, que desde la c¨²pula, fuesen capaces de hacer excepciones de la regla, lograr crecimiento y beneficios en la cuenta de resultados.
Mientras 1979 se cerraba con m¨¢s de un 12% de la poblaci¨®n activa en paro, la tasa de desempleo de directivos, seg¨²n datos, del Instituto Nacional de Empleo, era del 2,3%. Y dentro de ese concepto totalizador de ?directivo de empresa? hay adem¨¢s realidades muy diferentes; as¨ª, en los ¨²ltimos a?os ascienden en la cotizaci¨®n y en la ampliaci¨®n de puestos de trabajo funciones como la de director financiero o comercial, al mismo tiempo que, tras un boom bastante espectacular, se ha estancado o incluso ha bajado un poquito la de director de personal o director t¨¦cnico de producci¨®n. Todav¨ªa se puede desglosar m¨¢s el mercado de trabajo introduciendo la problem¨¢tica sectorial.
Para Jean Belda, director general de Ibersearch, uno de los m¨¢s antiguos gabinetes de cazadores de cabezas instalados en Espa?a, ?a corto plazo", la demanda de directivos no va a crecer mucho; sin embargo, aumentar¨¢ bastante a medio y largo plazo, en funci¨®n de dos acontecimientos previsibles: la autoctonizaci¨®n de los equipos directivos de las empresas multinacionales que se est¨¢ iniciando en Espa?a, y que en la CEE est¨¢ muy avanzada, y el posible ingreso en la CEE, con m¨¢s empresas extranjeras y mejores empresas espa?olas en Espa?a, en particular en sectores de punta donde la demanda va a subir. A finales de 1982-1983 habr¨¢ un punto alto en la inflexi¨®n, que empezar¨¢ el a?o que viene, en la demanda de directivos y ejecutivos en Espa?a?.
El "headhunting" o "caza de cabezas"
En el escaso tiempo en que la direcci¨®n de empresas ha experimentado una cierta generalizaci¨®n comercial -todo lo m¨¢s, dos d¨¦cadas, siendo muy flexibles- ha habido dos m¨¦todos por los que el mercado adquir¨ªa una cierta din¨¢mica: los anuncios y labor de intermediaci¨®n personal. Los gabinetes de reclutamiento de ejecutivos por v¨ªa de los anuncios han sido los m¨¢s cl¨¢sicos. Publicidad con ofertas y demandas de trabajo, de ejecutivo es ciertamente normal en las p¨¢ginas de diarios y revistas de informaci¨®n general o especializadas. Hace tres a?os, por ejemplo, hab¨ªa en Espa?a alrededor de ocho gabinetes, a nivel nacional; de b¨²squeda de ejecutivos por anuncios; hoy, la cifra es aproximadamenta la misma.
Sin embargo, el segundo m¨¦todo,- el de los cazadores de cabezas- ha experimentado un auge que todav¨ªa no ha terminado: en enero de 1978 hab¨ªa tres gabinetes de cazadores de cabezas; hoy hay catorce, de los cuales una docena son de car¨¢cter multinacional. ?El mercado se ha desplazado mucho hacia este segundo sistema?, afirma a este peri¨®dico un aut¨¦ntico cazador de cabezas, cuya discreci¨®n raya en el anonimato. ?Se puede decir que actualmente m¨¢s de las tres cuartas partes de los directivos que fichan las empresas y el 50% o el 60% de los ejecutivos son producto del laboratorio de los cazadores de cabezas. Nuestro m¨¦todo, adem¨¢s de m¨¢s discreto, es mucho m¨¢s riguroso, y solemos fallar a las empresas en muy pocas ocasiones?.
?Por qu¨¦ se instalan las empresas de cazadores de cabezas en Espa?a? No es la principal raz¨®n que nuestro pa¨ªs sea un territorio semivirgen para su actividad, puesto que en los pa¨ªses occidentales m¨¢s desarrollados hay, sin duda, m¨¢s mercado, aunque tambi¨¦n m¨¢s competencia. La principal raz¨®n tiene que ver con la cada vez m¨¢s amplia interdependencia mundial. ?Nuestros clientes, que son en un aIto porcentaje multinacionales, van abriendo subsidiarias en Espa?a, y es l¨®gico que si los atendemos en Nueva York o Londres, los atendamos tambi¨¦n en Madrid o Barcelona?, nos explica Gerardo Seeliger, director general para Espa?a de Russell Reynolds, una multinacional del headhunting que tan s¨®lo lleva instalada en nuestro pa¨ªs desde el pasado primero de abril. Russell Reynold fue la intermediaria que logr¨® el fichaje del a?o traspasando a Carl Levy, de Ford Espa?a, a International Harverster-Enasa.Para Seelinger, el proceso de autoctonizaci¨®n en las direcciones de las multinacionales, que antes cit¨¢bamos, es absolutamente cierto: ?Un espa?ol es igual de bueno, que otro directivo extranjero y, adem¨¢s, m¨¢s barato. Por otra parte, est¨¢ hecho a la idiosincrasia espa?ola de los negocios. Un americano puede volverse loco al segundo d¨ªa de que el correo le llegue tres d¨ªas tarde; el ejecutivo espa?ol est¨¢ acostumbrado?.
El negocio de los cazadores de cabezas es ac¨ªclico. Cuando las empresas van bien, sus propieta
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rios buscan a quienes son capaces de multiplicar esa bondad y plasmarla en dividendos; cuando las empresas van mal, el salvador es m¨¢s necesario que nunca, y ¨¦ste, de ser la cabeza del negocio, lleva con ¨¦l a su equipo. ?Trabajo nunca nos falta?, dice otro cazador, ?aunque muchas veces sea m¨¢s selectivo que cuantitativo. No se trata de tener muchos clientes, sino, sobre todo, de mantenerlos con fidelidad y elaborar nuestras propuestas de modo nunca apresurado, de forma que no nos equivoquemos en enlazar a las personas y empresas adecuadas?.
Ejecutivo en paro, ejecutivo marginado
Para Jean Belda, el directivo y el ejecutivo de la d¨¦cada de los ochenta no tienen nada que ver con los del desarrollismo, o con el que ha primado hasta el comienzo de la actual crisis. ?El cuadro tiene que ser m¨¢s tecnificado y especializado en su ¨¢rea; el ejecutivo tiene que estar m¨¢s formado en su ¨¢rea y con aprehensi¨®n de lo que ocurre en las otras ¨¢reas de la empresa; el directivo, por ultimo, tiene que conocer las ¨¢reas financiera, de marketing y personal. Para las multinacionales existen pocos problemas de direcci¨®n, ya que sus ¨®rganos pensantes y de decisi¨®n, en cierto modo est¨¢n en sus pa¨ªses de origen y, por consiguiente, fichan directivos con una experiencia marcada en las ¨¢reas de marketing, financiera o las dos a la vez. En cuanto a las empresas nacionales, buscan a menudo un gerente para la crisis, un director milagro ?.
En cualquier caso, sea nacional o multinacional, la empresa busca sus hombres en el mercado de trabajo. No concibe, salvo excepciones, que la persona que necesita est¨¦ en paro. Ello significa que no es bueno que en el meritoriaje necesario se ha quedado fuera por d¨¦bil o per incapaz. Existe el ?s¨ªndrome? de arrebatar al ejecutivo a la competencia, pero nunca al seguro de desempleo. De tal forma que el ejecutivo que tiene la desgracia de quedar parado, por la raz¨®n que fuese, se margina autom¨¢ticamente de pr¨®ximas ofertas de trabajo. Esto no s¨®lo ocurre con el ejecutivo, sino en muy diversas profesiones.
Por este motivo, no es s¨®lo la empresa quien elige un ejecutivo, sino que ¨¦ste tambi¨¦n escoge a su empresa. En los ¨²ltimos meses est¨¢ creciendo la modalidad de contratos blindados, consistentes en que la persona que ficha por una empresa estando en otra, no s¨®lo asegura una remuneraci¨®n superior, sino un per¨ªodo m¨ªnimo de estancia o unas indemnizaciones especialmente fuertes en caso de que dejen de interesar sus servicios. El directivo que est¨¢ integrado en el sistema no suele aceptar cambios a empresas familiares, en las que es dif¨ªcil promocionarse o cambiar ciertos tics de gesti¨®n que se heredan de generaci¨®n en generaci¨®n. Evidentemente, el ejecutivo menos exigente es el ejecutivo parado. Seg¨²n algunos de estos cazadores de cabezas, la presencia de Claudio Boada al frente del Instituto Nacional de Hidrocarburos, al margen de que se deba a una decisi¨®n pol¨ªtica y no a una operaci¨®n de mercado, est¨¢ rodeada de uno de los comentados contratos blindados. Sin embargo, el propio Boada lo ha desmentido a este peri¨®dico, diciendo que ?al Estado no se le puede regatear el sueldo?.
El miedo de un ejecutivo bien situado, a cambiar de empresa, es como el miedo del portero ante el penalti. La mejora, a no ser que se trate de niveles de remuneraci¨®n muy distantes, se cuantifica sobre categor¨ªas tan morales como responsabilidad, realizaci¨®n, o m¨¢s a ras de tierra, m¨¢s d¨ªas de vacaciones, m¨¢s salario social (ventajas en cuanto a la vivienda, colegios, sanidad, etc¨¦tera). ?Para el ejecutivo extranjero, el sueldo es relativamente importante. Valoran mucho la participaci¨®n en la empresa, las acciones que asimilan, las transferencias, la responsabilidad, los recursos de que disponen, la elecci¨®n del equipo humano, un buen fondo de pensiones. En Espa?a todav¨ªa se valora en un 95% a la hora de tomar la decisi¨®n de cambiar de empleo. Sin embargo, hay estudiadas veinticinco variables de compensaci¨®n: coche, casa, tel¨¦fono, vacaciones, traslado, socio de alg¨²n club, colegio de los ni?os, etc¨¦tera. Son compensaciones extrasalariales que no pagan impuestos?, explica Seeliger.
C¨®mo trabaja un "cazador"
Una compa?¨ªa, una empresa de la construcci¨®n con mucho tiempo operando en Espa?a, necesita, por ejemplo, un director para su divisi¨®n exterior, que es una de las cinco personas con acceso directo al consejero delegado. La empresa cuenta con una plantilla de casi 12.000 trabajadores y el cargo que precisa tendr¨¢ como funciones la direcci¨®n de las actividades exteriores de la empresa en ¨¢mbitos como construcci¨®n e ingenier¨ªa, siendo responsable de la producci¨®n, contrataci¨®n y explotaci¨®n de dichas actividades. El candidato seleccionado tiene que estar dispuesto a viajar con frecuencia, visto el creciente inter¨¦s de la compa?¨ªa por expansionarse en el exterior, siendo su base Madrid. Adem¨¢s, se requerir¨ªa una titulaci¨®n t¨¦cnica superior, contar con una experiencia profesional internacional en la construcci¨®n, dotes de mando para poder motivar a un equipo profesional y haber demostrado altas capacidades de gesti¨®n, as¨ª como poseer un car¨¢cter din¨¢mico y agresivo. La nacionalidad del candidato est¨¢ abierta, siendo necesario su dominio total de los idiomas espa?ol e ingl¨¦s. La edad deber¨¢ ser entre 45 y 52 a?os, aproximadamente.
La empresa cliente explica esto a un cazador de cabezas en la soledad de un despacho profesional o en el apartado de un comedor de algunos de los restaurantes t¨ªpicos de esta clase de encuentros. La ¨²ltima observaci¨®n que el cliente har¨¢ al cazador y que ¨¦l apuntar¨¢, debidamente normalizado el lenguaje en fichas, es la siguiente: ?Remuneraci¨®n. Nuestro cliente est¨¢ decidido a contratar una persona excepcional, de la m¨¢s alta calidad profesional, y para ello est¨¢ dispuesto a ofrecer una alta remuneraci¨®n salarial?. Esta cifra, que en principio se apunta de forma tan abstracta en la primera ficha de trabajo, es fundamental para el cazador, pues cuanto m¨¢s alta se cuantifique, m¨¢s ganar¨¢ ¨¦l por su gesti¨®n de b¨²squeda de intermediaci¨®n.
El cazador cobra un porcentaje del valor de la pieza cazada. Aunque estos porcentajes oscilan seg¨²n los gabinetes, hay una media bastante general que oscila entre el 25% y el 33% de la remuneraci¨®n bruta anual del elegido, m¨¢s los gastos de representaci¨®n.
El cazador cuenta para la b¨²squeda de su pieza de muy poca gente. Algunas secretarias, un centro de datos humano que investiga y archiva y, sobre todo, sus propias relaciones p¨²blicas y conocimiento de los sectores. La filosof¨ªa de esta caza y captura y posterior aunaci¨®n de ejecutivo y empresa la ha teorizado Jean Belda: ?Desde que existen los negocios, en la ¨¦poca del imperio romano, los grandes imperios coloniales europeos, y hasta hoy inclusive, para seleccionar a un hombre se han utilizado los par¨¢metros siguientes: fidelidad, honestidad, saben saber hacer, saber hacer actuar, eficacia. Es decir, par¨¢metros que ten¨ªan mucho que ver con la recomendaci¨®n que un hombre obten¨ªa de otra persona pr¨®xima al contratante para obtener el puesto. Este sistema es la cooptaci¨®n?. Es decir, al final, el mismo m¨¦todo por el que el militante de cualquier partido pasa a cuadro medio y m¨¢s adelante al comit¨¦ ejecutivo o al consejo confederal del mismo.
Sin embargo, los tiempos est¨¢n cambiando y el proceso de cooptaci¨®n descrito ha experimentado una serie de variaciones en cuanto al orden de prioridades de los par¨¢metros que se demandan. La nueva lista parte de la eficacia y contin¨²a por el saber hacer actuar, saber hacer, saber, honestidad y fidelidad.
Una vez definido el objeto de su caza, el buscador tiene que preguntarse d¨®nde y c¨®mo encontrar lo que se necesita. Para ello acudir¨¢ inmediatamente a las empresas-competencia de la que busca directivo, expurgar¨¢ su archivo particular y sus conocimientos y, con t¨¦cnicas m¨¢s o menos directas, se acercar¨¢ a la pieza. No habr¨¢ en principio una sola pieza, sino que abrir¨¢ un campo cercano a la media docena de personas, para cerciorarse que hace bien su trabajo. ?Para algunos casos, con cada candidato se celebran hasta una docena de entrevistas?, dice otro cazador consultado. El m¨¦todo difiere algo en otras ocasiones, como nos advierte Seeliger: ?Nosotros entrevistamos para cada caso a unas quince personas, de las que presentamos a nuestro cliente a las tres o cuatro m¨¢s adecuadas, para que nos ayude en la elecci¨®n?.
Adem¨¢s, no toda la elecci¨®n la hace la empresa. Los candidatos m¨¢s cotizados exigen, a su vez, conocer a fondo las caracter¨ªsticas de la empresa que le pretende fichar. Para ello, el intermediario le suele presentar un dossier en el que figure el historial y la trayectoria de la empresa, la estructura de la misma, la definici¨®n de las funciones del puesto, las relaciones jer¨¢rquicas, funcionales y externas, los objetivos del puesto, el perfil, la formaci¨®n y la experiencia que la empresa ha exigido para el hombre adecuado a la funci¨®n buscada, etc¨¦tera. Es decir, se completa la intermediaci¨®n del cazador. ?Es sesgada esta intermediaci¨®n? ?Oculta el cazador datos comprometidos de la empresa cliente al candidato elegido?,?No?, responde el director general de uno de los gabinetes internacionales especializados en el headhunting. ?Primero porque, a medio y largo plazo, esas lagunas, de producirse resultados negativos, nos afectar¨ªan a nosotros mismos y perder¨ªamos credibilidad, en un mercado en que esa vitamina es de las que m¨¢s se vende. Y segundo porque casi naturalmente es muy posible que la empresa en cuesti¨®n se calle el dato comprometido y tienda a obviarle, aunque el problema anterior se reproducir¨ªa aqu¨ª, siendo la principal pagana la empresa?.
Hay gabinetes de cazadores de cabezas que no acaban su funci¨®n una vez que han buscado al hombre y lo han integrado en la empresa que lo necesitaba, sino que cada seis meses primero, y luego cada a?o, comprueban el rendimiento de su candidato y su asimilaci¨®n. ?Siempre buscamos personas que vayan a durar en la empresa, que no sean aves de mal asiento y al a?o hayan dejado su puesto, creando otra vez el problema. La estabilidad vale puntos a la hora de los fichajes?.
Y es as¨ª como el anuncio por palabras ha sido sustituido, para un cierto mercado, por el rigor de todo un examen que ha de ser superado en junio, a la primera, tanto por el candidato a cubrir un puesto cualificado -cuadros superiores- como por la empresa con la que tiene a bien trabajar ese personaje.
Las dificultades de un ejecutivo en Euskadi
Las circunstancias pol¨ªticas por las que atraviesa el Pa¨ªs Vasco aumentan la dificultad de la tarea de los cazadores de cabezas cuando intentan fichar cuadros superiores para empresas guipuzcoanas, alavesas o navarras.Este peri¨®dico ha conocido ¨²ltimamente dos negativas de directores financieros y de marketing residentes en Madrid a trasladar su vida profesional a Euskadi, incluso cuando de por medio hab¨ªa un incremento muy sustancial de la cantidad bruta global a cobrar cada a?o.
Un cazador de cabezas ha explicado as¨ª su experiencia: ?Hay empresas vascas entre nuestros clientes m¨¢s importantes. Cuando nos piden que les cubramos una funci¨®n, tenemos en cuenta los siguientes aspectos: primero, buscamos a un vasco o alguien relacionado con vascos (hijo de, nieto de, casado con, con estudios en Deusto...); segundo, las empresas vascas pagan bien en relaci¨®n al resto de las zonas, exceptuando Madrid y Barcelona, por lo que buscamos en los aleda?os de Euskadi, en primer lugar, y luego, en c¨ªrculos conc¨¦ntricos; por ¨²ltimo, sabemos que, pese a todas las dificultades, una de las m¨¢s importantes es, sin duda, el impuesto revolucionario, los puestos se cubren sin sobrevaluaciones significativas.
Un mercado machista
Otro aspecto curioso respecto a la funci¨®n de los cazadores es conocer el n¨²mero de mujeres respecto al de hombres, que porcentualmente son fichadas para cuadros de empresa. A pelar de un primer ?no hay discriminaci¨®n alguna?, se reconoce que esta relaci¨®n, sin que tenga mucha base, cient¨ªfica la cifra (aunque s¨ª la tendencia), no llega al 1%. Dos de los cazadores consultados explicaron que nunca hab¨ªan fichado a una mujer. Otro destac¨® que uno de sus mejores candidatos para una empresa, en un grupo de cuatro, pertenec¨ªa al sexo femenino, y ello le vali¨® puntos en su contra. ?Piden muy pocas mujeres? nos contest¨®, escuetamente, Gerardo Seelinger, de Russell Reynolds...
Sin duda, el mercado de trabajo del Ejecutivo superior, del directivo de staff, est¨¢ m¨¢s altamente machistizado que el mercado de trabajo general, que tampoco es feminista precisamente.
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