Las discrepancias entre las distintas familias dificultan el plan de viabilidad en Pedro Domecq, SA

Pedro Domecq, SA, el imperio jerezano con m¨¢s de dos siglos y medio de historia, atraviesa unos momentos particularmente dif¨ªciles, que le han Nevado a tener que admitir p¨²blicamente su mala situaci¨®n y a aceptar el dise?o de un plan de viabilidad. Las dificultades son comunes a las empresas del marco de Jerez: dr¨¢stico descenso en los vol¨²menes de ventas, acumulaci¨®n de existencias en sus almacenes, estrangulan lento financiero producido por una alegre pol¨ªtica expansiva iniciada en 1973 y Financiada con recursos ajenos, etc¨¦tera. A estos problemas se unen los estrictamente familiares entre las cinco ramas de la saga que tienen derecho a sentarse en su consejo de administraci¨®n.

La historia de los problemas espec¨ªficamente empresariales de la sociedad jerezana empieza, como la de casi todas sus compa?eras, en 1974. Tras unos a?os prodigiosos en cuanto al volumen de ventas, 1972 y 1973, estas sociedades, que todav¨ªa conservaban un marcado car¨¢cter familiar, incluso en sus ¨¢reas de gesti¨®n, iniciaron unas alocadas pol¨ªticas expansivas que llegaron desde la plantaci¨®n masiva de nuevas cepas en el marco de Jerez hasta la ampliaci¨®n del negocio tradicional, como es el caso de Domecq, comprando 1.200 hect¨¢reas de vi?edo en la Rioja, operaci¨®n que a¨²n est¨¢ lejos de ser puesta en rentabilidad.Todas estas nuevas inversiones se hicieron recurriendo a la financiaci¨®n externa, bancaria en la mayor parte de los casos, en unos momentos en que los mercados financieros ofrec¨ªan unos tipos de inter¨¦s estables y bajos. Esta situaci¨®n ha llevado a Domecq a mantener en la actualidad un volumen de deuda superior a los 8.300 millones de pesetas, de la cual algo m¨¢s de 3.000 millones corresponden a obligaciones de pago a corto plazo, y que le est¨¢ generando unos gastos Financieros del orden de los 1.300 millones de pesetas anuales, y todo ello con un volumen de ventas en el pasado ejercicio ligeramente superior a los 9.000 millones de pesetas.

Plan de viabilidad

Por su parte, los beneficios que declaraba Pedro Domecq, SA, con cargo a 1980 se reduc¨ªan a 32 millones de pesetas, producto todos ellos de operaciones at¨ªpicas al propio negocio de la sociedad. En 1979, los resultados arrojaron una cifra de p¨¦rdidas del orden de los 329 millones de pesetas, y los accionistas -las cinco ramas de la familia (85%), el Banco Espa?ol de Cr¨¦dito (12%) y el Banco Internacional de Comercio (3%)- llevan ya tres a?os sin percibir dividendos.

Este estado de cosas decidi¨® a la actual gerencia, a cuya cabeza se encuentra como director general Ram¨®n Mora Figueroa y Domecq, a dise?ar un plan de viabilidad para la empresa, cuyos principales puntos se centran en una ampliaci¨®n de capital de quinientos millones de pesetas, que alcanzar¨¢ as¨ª los 4.000 millones; una reestructuraci¨®n de su pasivo, una remodelaci¨®n de sus ¨¢reas comerciales, una concentraci¨®n de sus instalaciones y una reducci¨®n de su plantilla, especialmente en el ¨¢rea de t¨¦cnicos, administrativos, subalternos y mandos medios.

La ampliaci¨®n de capital fue ¨ªntegramente suscrita por los actuales socios, aunque no todos participaron. Incluso en rnedios jerezanos se, especulaba con la posibilidad de que la mayor parte de estas nuevas acciones hubiesen sido adquiridas por algunos Domecq D¨ªez, rama familiar a la que pertenece el actual director general.

La remodelaci¨®n del ¨¢rea comercial se basa fundamentalmente en la revisi¨®n del actual sistema de ventas y en una mejor distribuci¨®n de los productos por gamas y zonas de mercado.

En lo que se refiere a la concentraci¨®n de las instalaciones, los planes del actual equipo directivo de Domecq pasan por una reducci¨®n de las 48 bodegas que actualmente mantienen en el marco jerezano, hasta dejarlas reducidas a poco m¨¢s de veinte. La mayor parte de estas bodega s corresponden a peque?os negocios familiares que en su d¨ªa fueron adquiridos yposteriormente absorbidos para evitar su quiebra. Seg¨²n fuentes sindicales, gran parte de los trabajadores que en la actualidad se ven afectados por las regulaciones de empleo de Domecq provienen de aquellas peque?as bodegas.

Precisamente uno de los puntos m¨¢s complicados del llamado plan de viabilidad es el que se refiere a la reestructuraci¨®n de la plantilla de trabajadores. Las negociaciones en este sentido se iniciaron en el mes de septiembre de 1980, y b¨¢sicamente se propon¨ªan anticipar las jubilaciones a los 58 a?os de edad, contando con que los sesenta es la edad de retiro en el sector, seg¨²n manifestaron fuentes del comit¨¦ de empresa. Esta medida afectaba inicialmente a unos doscientos trabajadores de los m¨¢s de mil que compon¨ªan la plantilla.

En el mes de mayo siguiente la empresa volvi¨® a presentar otro expediente de regulaci¨®n de plantilla y manifest¨® que sobraba el 50% del personal en las actividades que no afectan directamente a la producci¨®n, como son las escalas le t¨¦cnicos, administrativos, mandos medios y subalternos.

Al final se lleg¨® a un acuerdo 4ue, por el momento, est¨¢ pendiente de firmarse en la Delegaci¨®n de Trabajo de C¨¢diz, en el que se contempla la extinci¨®n de los contratos de los trabajadores que tengan cumplidos los 58 a?os o que vayan cumpli¨¦ndolo, entre los a?os 1986 y 1990, complementando la empresa durante el tiempo que transcurra hasta los sesenta a?os las cantidades que les hubiesen correspondido por haber permanecido en activo. Tambi¨¦n se acord¨® la suspensi¨®n de los contratos de 39 trabajadores 110 pertenecientes a las tareas de producci¨®n, que alternar¨¢n suspensiones de contratos subsidiados con per¨ªodos de licencias retribuidas. Entre ellos Figuran cuatro miembros de la familia Domecq. Este plan de regulaci¨®n de empleo se extender¨¢ hasta 1990. Esto supondr¨¢ que algunos trabajadores puedan quedar jubilados en la pr¨¢ctica a los 48 a?os, pero con todos sus derechos.

Otro de los puntos que contemplaba el acuerdo, y que quiz¨¢ acabe resultando el m¨¢s conflictivo, era el de la incorporaci¨®n a lo largo de este per¨ªodo de 71 trabajadores eventuales a la plantilla de la empresa.

Las tramas familiares

La falta de una participaci¨®n accionarial mayoritaria por parte de cualquiera de los grupos que se integran en Pedro Domecq, SA, est¨¢ siendo, en opini¨®n de diversos medios del sector bodeguerp jerezano, una de las causas fundamentales de las zozobras de la empresa.

Los accionistas miembros de la familia estuvieron a lo largo de generaciones viviendo francamente bien de los beneficios de la bodega, y, en el momento en que ¨¦stos comenzaron a escasear, las disputas familiares internas, l¨®gicas por la cantidad de miembros que las componen, saltaron a la luz.

En este momento existen cinco grupos familiares con derecho a sentar dos de sus miembros en el consejo de administraci¨®n. Los Domecq Rivero, Domecq y D¨ªez, Domecq Gonz¨¢lez, Domecq de la Riva y Soto Domecq comparten sus puestos con los representantes de Banesto y del Banco Internacional de Comercio.

Pero el equilibrio que en un primer momento garantizaban unas participaciones m¨¢s o menos similares y un principio de sindicaci¨®n, por el que las acciones que quisieran venderse hab¨ªan de ser ofrecidas primero a los miembros de la misma rama de la familia y al consejo despu¨¦s, se ha ido diluyendo con el paso del tiempo, y hoy, los primeros accionistas son Banesto, con un exiguo 12% (seg¨²n diversas versiones), el grupo Domecq y D¨ªez, m¨¢s concretamente Carmen Domecq y D¨ªez, en noviembre de su esposo, Jos¨¦ Ram¨®n Mora Figueroa y Des'Allimes, padre del actual director de la empresa, Ram¨®n Mora Figueroa. Este incremento en la participaci¨®n accionarial de los Mora Figueroa, y en concreto Carmen Domecq D¨ªez, al ser traspasados los t¨ªtulos entre los miembros directos de la familia, se produjo a lo largo del tiempo, como consecuencia de las compras realizadas a los Domecq Gonz¨¢lez, que s¨®lo cuentan con un consejero, y a los Domecq de la Riva.

Junto a ellos aparece el Banco Internacional de Comercio, con una participaci¨®n que se estima en torno al 3 %.

Esta situaci¨®n ha dado lugar a que la gesti¨®n de la empresa haya de llevarse mediante complicadas f¨®rmulas de pactos que dificultan notablemente su ¨®ptimo desarrollo. Por el momento, parece que el pacto m¨¢s estable es el existente entre los Domecq Rivero, familia a la que pertenece el actual presidente, Jos¨¦ Joaqu¨ªn Ysasi-Ysasmendi, por su matrimonio, y los Domecq y D¨ªez, rama del director general. Junto a ellos, posiblemente se alinear¨ªan las participaciones bancarias, que parecen haber considerado al t¨¢ndem Ysasi-Ram¨®n Mora Figueroa como la opci¨®n profesional m¨¢s aceptable de cuantas se les ofrec¨ªan.

Actualmente existe un contencioso entre la gerencia y los Domecq de la Riva a ra¨ªz de unas acciones que alguno de ellos pretend¨ªa vender a un grupo financiero extranjero. Aqu¨ª las versiones aparecen encontradas. Mientras que los ¨²ltimos sostienen que cumplieron los requisitos estatutarios y comunicaron a la sociedad su intenci¨®n de desprenderse de un paquete de las acciones de su propiedad, los actuales administradores manifestaron que la comunicaci¨®n hab¨ªa llegado en fechas de vacaciones, y que, por tanto, no hab¨ªa sido posible ofrecer una respuesta a la oferta.

En el fondo, y seg¨²n diversas fuentes, parece que exist¨ªa una oferta de compra de un peque?o n¨²mero de acciones de Domecq por parte de una financiera con bandera de conveniencia, quien las pagar¨ªa a m¨¢s del doble de su valor actual, que se estima en el 200%. Con estas acciones se encontrar¨ªa dentro de la sociedad y podr¨ªa adquirir, ya como socio, y sin mayores trabas legales, nuevos paquetes, pero pag¨¢ndolos a m¨¢s bajo precio.

An¨¦cdotas corno esta, o como el malestar que algunos medios de la familia han manifestado, porque en la reestructuraci¨®n de la red comercial de Domecq se contemple la necesidad de ir a centros de distribuci¨®n comunes con Hiram Walker Espa?ola, en la que tiene una participaci¨®n accionarial muy destacada Ram¨®n Mora Figueroa, dan idea del clima de inestabilidad que reina en la sociedad en unos momentos como los actuales, en los que la crisis del sector constituye una muy seria amenaza.