"En Inglaterra, el grupo m¨¢s conservador son los sindicatos, que se resisten a cualquier cambio"

"Hemos fracasado en lograr un progreso tan r¨¢pido como esper¨¢bamos, pero cuanto antes se independice esta empresa del apoyo del Gobierno, m¨¢s seguro ser¨¢ el futuro de los que aqu¨ª trabajan", se?al¨® a EL PAIS, lan MacGregor, escoc¨¦s naturalizado estadounidense, de 68 a?os de edad, por cuyo traspaso pag¨® el Gobierno brit¨¢nico m¨¢s de trescientos millones de pesetas al Freres Bank de Nueva York. McGregor, nombrado presidente de la Corporaci¨®n Brit¨¢nica del Acero (BSC) en julio de 1980, espera que esta empresa nacionalizada deje de perder dinero en 1983. Tiene grandes posibilidades de conseguirlo. En tres a?os, la Corporaci¨®n prescindi¨® de 70.000 trabajadores

Cuando McGregor lleg¨® a la presidencia, BSC, devastada por una huelga de trece semanas a principios del a?o, ven¨ªa perdiendo 660 millones de libras anualmente. En menos de a?o y medio, ha conseguido reducir las p¨¦rdidas por m¨¢s de la mitad, vi¨¦ndose forzado, sin embargo, a pedir al Gobierno ochenta millones de libras adem¨¢s de la asignaci¨®n de 350 millones de libras prevista para 1982-1983.En diciembre de 1980, present¨® su plan de supervivencia. "Es un plan muy sencillo", explica McGregor, "ten¨ªamos que intentar identificar las oportunidades del mercado, teniendo en cuenta la capacidad de producci¨®n y las inversiones que hicimos en los ¨²ltimos a?os". En dos a?os, la plantilla de BSC se ha reducido en 70.000 trabajadores, contando en la actualidad con unos 107.000 empleados, McGregor quiere despedir a 20.000 m¨¢s.

Uno de los secretos del plan de McGregor ha sido la descentralizaci¨®n de las decisiones de la planificaci¨®n. Al tener la empresa un amplio n¨²mero de actividades identificables y separadas, "parec¨ªa apropiado organizar la compa?¨ªa en grupos con un amplio grado, de autonom¨ªa. Ahora, la empresa est¨¢ m¨¢s bien estructurada desde el punto de vista del mercado que de la producci¨®n. Nuestras empresas vienen definidas por los productos que fabrican y los mercados que sirven", existiendo cuatro grupos fundamentales: sifones, acero general, forjaduras y vaciados y material para los ferrocarriles, "que tienen mercados separados".

La otra parte del plan est¨¢ en la concentraci¨®n de la producci¨®n de productos especializados -que llevan a un aumento de las exportaciones- y en una creciente activ¨ªdad de las estructuras para la exploraci¨®n y producci¨®n de petr¨®leo en el mar, junto a los gasoductos. BSC confia asimismo en su proyecto para un t¨²nel-puente en el canal de la Mancha, y en una actividad m¨¢s cl¨¢sica, como es la producci¨®n de barras reforzadas.

A principios de la d¨¦cada de los setenta, la producci¨®n de acero pas¨® en el Reino Unido, de veintisiete millones de toneladas a 37 millones de toneladas al a?o, una cifra que entonces pareci¨® quedarse corta. Ahora, McGregor aboga por una optima capacidad productiva de 14,7 millones de toneladas anuales, volviendo a cubrir un 54% del mercado nacional -perdido en gran parte durante la larga huelga- cuando el consumo brit¨¢nico parece haberse estabilizado en torno a los veinte millories de toneladas anuales.

McGregor ha conseguido ya transformar dos acer¨ªas, las de Port Talbot y de Llaven, en Gales, en las m¨¢s productivas de Europa. En su pol¨ªtica de descentralizaci¨®n, McGregor insisti¨® en la necesidad de rechazar los acuerdos salariales a nivel nacional, profiriendo las negociaciones locales en cada planta. "La mano de obra deber¨ªa poder disfrutar de los frutos de su propio esfuerzo, y cuando aumenta la productividad, hay que tener una base para mejorar los salarios de las personas implicadas".

McGregor, antes de este cargo hab¨ªa ocupado, entre otros oficios, la vicepresidencia de otra empresa nacionalizada, British Leyland, que no se puede decir sea un orgullo nacional. No es sorprendente que contemple la privatizaci¨®n la BSC en el futuro, pero para ello necesita antes convertirla en una empresa rentable. No gusta de las nacionalizaciones, "pues no hay prueba de que estas industrias hayan producido mejores resultados que el sector privado", criticando adem¨¢s el hecho de que los dirigentes de una industria nacionalizada se ven sometidos a mayores presiones e influencias.

La dependencia de la industria

La industria del acero, indica McGregor, depende del crecimiento de las econom¨ªas, pues s¨®lo una peque?a parte del acero producido es utilizado en el consumo privado, mientras dos tercios est¨¢n destinados a inversiones de capital. "Desde mediados de la d¨¦cada de los setenta, las econom¨ªas industriales han crecido muy poco, y por tanto, la fortuna de la industria del acero ha dependido del muy desigual consumidor particular". Por ello, Europa ha tenido una industria del acero desmedida en funci¨®n de su uso interno cuando la exportaci¨®n se hace m¨¢s dif¨ªcil con la competencia de pa¨ª ses en v¨ªas de desarrollo. "Esta si tuaci¨®n se ha visto exacerbada por el hecho de que el mercado americano, donde tradicionalmente Europa ven¨ªa vendiendo un 15% del acero consumido, se ha visto sembrado de dudas en las dos ¨²ltimas semanas, al acusarnos los productores americanos de importar acero a precios que no reflejan los verdaderos costes"."El hecho", indica el presidente de BSC, "es que los precios del acero en Europa no han reflejado en los ¨²ltimos cinco a?os el constante aumento de los costes. Ahora se trata de corregir esto. Los precios han aumentado modestamente, esperando que los productores recuperen sus costes". McGregor lleg¨® a la presidencia de BSC de la mano de sir Keith Joseph, a la saz¨®n ministro de Industria y uno de los grandes inspiradores del thatcherismo. Ahora, piensa que no hay alternativa a la pol¨ªtica de Margaret Thatcher. "Es dif¨ªcil imaginar lo que hubiese ocurrido, salvo una total bancarrota del pa¨ªs y una enorme bajada en el nivel de vida, si se hubiese proseguido la p¨¦rdida de competitividad de la industria brit¨¢nica. Mucha gente hubiera tenido que emigrar, esta isla s¨®lo puede sobrevivir, no con sus recursos internos en agricultura o miner¨ªa, sino como los japoneses, adquiriendo materias y produciendo bienes sofisticados. Si la se?ora Thatcher y su Gobierno no hubiesen venido a hacer lo que est¨¢n haciendo, cualquier otro Gobierno se hubiera visto obligado a hacer lo mismo". "En este pa¨ªs conservador", opina McGregor, "no hay grupo que lo sea m¨¢s que el movimiento sindical, que se resiste al cambio. Esto no significa que el empleado individual se resista, si la direcci¨®n se lo explica bien, Pero hay una creciente dicotom¨ªa entre ¨¦ste y el sindicato al que pertenece".

Los trabajadores, representados

McGregor gusta de tener informados a sus empleados sobre sus planes. De hecho, los trabajadores est¨¢n representados en el consejo de administraci¨®n de la empresa. Cuando en 1980 present¨® su plan de superviviencia, McGregor tuvo bien cuidado en que fuera bien explicado, con la ayuda de m¨¦todos audiovisuales, acer¨ªa por acer¨ªa, antes de dirigirse al Gobierno en busca de dinero. A pesar de los monumentales recortes en la plantilla y de la oposici¨®n de los l¨ªderes sindicales, en enero de 1981, un 78% de los trabajadores de BSC aprobaron el plan McGregor. lan McGregor estudi¨® metalurgia en Glasgow (Escocia), y durante la segunda guerra mundial el Gobierno brit¨¢nico le destin¨® para servicios especializados en Estados Unidos, donde se instal¨® para 35 a?os pues all¨ª "las oportunidades aparec¨ªan mayores, y en un grado razonable, lo fueron".La reputaci¨®n de McGregor como uno de los grandes empresarios de nuestro tiempo se forj¨® en los a?os sesenta, cuando forz¨® una agresiva expansi¨®n de las empresas donde trabajaba, a pesar de los malos augurios econ¨®micos que reinaban en la ¨¦poca, desfavoreciendo este tipo de experimentos. Director de LTV, el tercer procuctor de acero de Estados Unidos, consigui¨® que su subsidiaria Jandl produjera trece millones de toneladas al a?o con tan s¨®lo 37.500 empleados. Comentando el hecho de que en el Reino Unido las mentes m¨¢s preclaras suelen dedicarse a una carrera en la Administraci¨®n p¨²blica antes que en el comercio o en la industria, McGregor culp¨® de esta situaci¨®n al sistema educativo brit¨¢nico que "parece alejar a a la gente de estos ¨²ltimos campos.