Un imperio con los pies de pl¨¢stico

Cuando a Alfred Bloomingdale se le ocurri¨® la gran idea, a comienzos de 1950, pocas personas podr¨ªan imaginar que, seg¨²n las previsiones, en 1985 existir¨¢n mimillones de tarjetas de cr¨¦dito funcionando por el mundo.Macnamara, Sneider y Bloomingdale tuvieron una idea sencilla, como suelen ser las que alcanzan el ¨¦xito. Hasta entonces, en Estados Unidos algunos grandes almacenes, hoteles de lujo o ciertas compa?¨ªas de ferrocarriles hab¨ªan utilizado tarjetas de uso personal para sus mejores clientes. En todo caso, se ?inlaban a las relaciones de la empresa con el cliente.

Un buen d¨ªa, Macnamara, un hombre ligado al grupo Rockefeller, tuvo necesidad de invitar a cenar a unos clientes. Nueva York no es una ciudad recomendable para llevar dinero en efectivo, sobre todo por las noches. Frank no estaba acostumbrado a ello. As¨ª que, a la hora de marcharse del restaurante, descubri¨®, no sin cierto desagrado, que no ten¨ªa ni un solo d¨®lar para pagar, la cuenta.

"Si en los restaurantes existieran las tarjetas de cr¨¦dito personal, como en las gasolineras o en los ferrocarriles...", coment¨® al d¨ªa siguiente a su consejero legal, Ralf Sneider.

Un tri¨¢ngulo financiero

Sneider era un hombre de acci¨®n. R¨¢pidamente se dio cuenta de que hac¨ªa falta una sociedad que agrupara a todos los centenares o miles de restaurantes de la ciudad para permitirles la utilizaci¨®n de una tarjeta com¨²n de clientes. Estaba el proyecto pero faltaba perfilar la idea y, c¨®mo no, el dinero. Bloomingdale, que estaba en California, acudi¨® presuroso a la llamada de sus amigos. El ech¨® los n¨²meros, busc¨® el dinero, y comenz¨® el negocio.

Bloomingdale, en una especie de tri¨¢ngulo financiero, introdujo la imagen de la sociedad intermediaria entre unos y otros. Ese fue el nacimiento del Diners Club: una sociedad que avala la solvencia de sus clientes. frente a las empresas de servicios.

El negocio se limitaba a entregar una tarjeta a los clientes del club para que ¨¦stos, sin necesidad de llevar dinero efectivo, pudieran hacer frente a gastos tales como hoteles, comidas, compras, pago de servicios m¨¦dicos, gasolina, etc¨¦tera.

Los beneficios de Diners tambi¨¦n estaban montados sobre bases bastante simples. Por una parte, cobraba una cuota (inscripci¨®n y anual) a los miembros del club y, por otra, descontaba unos peque?os porcentajes a los comerciantes que realizaban el servicio a quienes adem¨¢s pagaba directa y religiosamente cinco d¨ªas despu¨¦s de haber efectuado el servicio. Nac¨ªa la moderna tarjeta de cr¨¦dito, el dinero de pl¨¢stico, seg¨²n f¨®rmula al uso, que sustituye cada d¨ªa m¨¢s a los manoseados billetes de banco. La idea de Bloomingdale fue r¨¢pidamente copiada por los grandes bancos norteamericanos. Estos, a la vez que ofrec¨ªan tarjetas similares a las, de Diners, a?ad¨ªan a sus socios la posibilidad de conseguir dinero por adelantado en sus oficinas y, posteriormente, en sus cajeros autom¨¢ticos. La Bankamericard, posteriormente Visa, fue una de las pioneras en este terreno.

Diners comenz¨® a funcionar en Nueva York. Pero pronto los hombres de negocios de Chicago plantearon la necesidad de extender el sistema a esta ciudad. De all¨ª, a California, M¨¦xico, Cuba... Diners se convirti¨® en una organizaci¨®n internacional.

Habr¨ªa que esperar hasta 1958 para que a Diners le saliera el primer competidor. American Express nac¨ªa para seguir los pasos de Bloomingdale, principalmente en lo que se refiere al pago de viajes. En aquel momento, sin embargo, el imperio de Diners estaba firmemente asentado en todo el mundo.

Durante el pasado a?o, Diners contaba con m¨¢s de cuatro millones de tarjetas, de las cuales m¨¢s de la mitad pertenec¨ªan a residentes en Estados Unidos. Sus actividades abarcaban a 158 pa¨ªses, en los que contaba con medio mill¨®n de establecimientos asociados. La facturaci¨®n, de casi un bill¨®n de pesetas, la convert¨ªa en una de las grandes empresas mundiales.

Judeo-masones en Esp?a

Pionera en el mundo, tambi¨¦n Diners fue la primera tarjeta que se introdujo en el mercado espa?ol. Corr¨ªa, 1954 cuando lleg¨® a nuestro pa¨ªs. Una aventura que pareci¨® comenzar mal cuando soplaron toda suerte de rumores sobre la secreta identidad de los miembros de la tarjeta. Las conspiraciones judeo-mas¨®nicas estaban en los aires de la propaganda oficial. Y m¨¢s de un cliente potencial, conectado por los hombres de Diners, sospech¨® de las conexiones de un club que ofrec¨ªa servicios de ayuda personal. Eso ten¨ªa que ser un engendro patrocinado por el sionismo o la masoner¨ªa. Pero, al final, las voces se fueron apagando y Diners continu¨® por la senda ib¨¦rica, que s¨®lo hasta 1978 se decidi¨® a seguir su competidor, American Express.

Cerca de ocho millones de tarjetas circulaban en Espa?a, el a?o pasado; con ellas se pagaron unos 150.000 millones de pesetas. De este total, Diners controla unas 100.000 tarjetas (de ¨¢mbito nacional e internacional) y espera, al finalizar este a?o, una facturaci¨®n de 14.000 millones de pesetas. Unos 20.000 establecimientos est¨¢n asociados al club.

Diners Club Espa?ol es una organizaci¨®n encuadrada en Diners Club International, que realiza una convenci¨®n. cada dos a?os para discutir la marcha del grupo y, fijar la pol¨ªtica comercial a seguir. El Banco Hispano Americano posee m¨¢s del 60% de la empresa, herencia de la absorci¨®n del Banco Mercantil, quien, a su vez, hab¨ªa obtenido el paquete accionarial de los promotores financieros de Diners en Espa?a, el grupo Enrich.

La empresa se complace en se?alar que "m¨¢s que una tarjeta es un club; lo importante es pertenecer a Diners, no la utilizaci¨®n de la tarjeta". Esta afirmaci¨®n, como casi todo, es discutible. La verdad, es que conseguir la tarjeta en Espa?a cuesta 4.500 pesetas de cuota de inscripci¨®n y otras 4.500 pesetas anuales. Otra tarjeta, denominada pour madame, es decir, para la esposa del socio, se entrega libre de cargos, pero s¨®lo puede ser utilizada en territorio espa?ol.

Tambi¨¦n la empresa intenta superar la imagen de que se trata de una tarjeta elitista. "Su uso se ha generalizado", comenta. Pero un cierto toque de inalcanzable puede ser rentable. Diners lleva a cuestas la fama de ser una tarjeta cara, cosa comprensible si se tiene en cuenta que la puntualidad del grupo a la hora de pagar a los estable cimientos las facturas & sus socios favorece a los clientes a la hora de encontrar un servicio es merado en cualquier parte.

Bajo el signo del elitismo

De todas formas, no es tan f¨¢cil conseguir una tarjeta. Los inspectores del club se cuidar¨¢n muy bien de investigar la solvencia econ¨®mica del candidato, y caer en el defecto de retrasar los pagos lleva irremediablemente a no ver renovada la tarjeta. "No exigimos ingresos m¨ªnimos, nos fiamos m¨¢s del feeling personal del solicitante que de su cuenta bancaria", afirma. Pero lo cierto es que la inmensa mayor¨ªa de socios pertenecen a la clase media-alta o alta, simple mente, con un ¨ªndice de utilizaci¨®n de tarjetas del 50% y con un gasto medio por compra que se sit¨²a en 14.000 pesetas. Tambi¨¦n, una fama dudosa en el mundo empresarial o social puede llevar al solicitante a verse rechazado.

Luego, todo es m¨¢s f¨¢cil. En el establecimiento elegido -se puede consultar una gu¨ªa editada por el propio club-, el cliente firmar¨¢ una nota de cargo. Esta nota servir¨¢ para que cobre el ¨¦stablecimiento, mediante un cheque de Diners, y para que Diners env¨ªe la cuenta de gastos de cada mes a su socio. "Nuestro servicio es un educador del gasto, ya que permite saber con exactitud en qu¨¦ se ha ido el dinero", se?alan fuentes de la empresa.

Una p¨®liza por valor de dieciocho millones de pesetas asegura a sus socios de cualquier accidente. Otra p¨®liza de nueve millones hace lo propio con los no asociados cuyos billetes de viaje hayan sido abonados con la tarjeta.

Diners International, que estuvo hace unos cuatro a?os en busca de novios, consigui¨® llevar al altar al Citibank. La alianza con este gran banco norteamericano puede ser la soluci¨®n para afrontar un futuro plagado de competidores. Si los herederos de Bloomingdale son tan ¨¢vispados como su antecesor, nuevas iniciativas vendr¨¢n m¨¢s pronto o m¨¢s tarde.