Los costes sociales del 'milagro japon¨¦s' / y 2

?Qui¨¦n se resistir¨¢ a creer en la profunda integraci¨®n del obrero japon¨¦s en su empresa cuando le cuentan que, por ejemplo, los obreros de la Matsushita cantan, todos a una, el himno de su empresa al comienzo de la jornada: "Para construir un nuevo Jap¨®n -Trabaja duro, trabaja duro -Aumentaremos nuestra producci¨®n -La enviaremos a todas las naciones - Sin tregua, sin descanso -Como un geyser -Brota nuestra industria - Sinceridad y armon¨ªa -Eso es Matsushita Electric"?Esta integraci¨®n es el fruto de la pol¨ªtica de participaci¨®n del personal llevada a cabo en las empresas japonesas.

Empleo vitalicio

As¨ª lo se?ala la comisi¨®n enviada a Jap¨®n por la Central Nacional de la Patronal Francesa (CNPF) en 1979: "M¨¢s all¨¢ de los mecanismos macroecon¨®micos, m¨¢s all¨¢ del dinamismo ilustrado del management, ( ... ) la explicaci¨®n esencial de la realizaci¨®n de las empresas japonesas se encuentra en su pol¨ªtica de participaci¨®n del personal, generalizada desde hace veinte a?os y sin equivalente hoy en el mundo". Y no otra es la tesis sostenida en la obra de Willian Ouchi Theore Z, best-seller en Estados Unidos durante 1981.

La integraci¨®n por la participaci¨®n tiene tres pilares fundamentales: el empleo de por vida con un salario en funci¨®n de la antig¨¹edad, la organizaci¨®n participativa de las decisiones y el sindicato de empresa. El empleo de por vida y el salario en funci¨®n de la antig¨¹edad significan, por un lado, que las empresas contratan a sus empleados en el momento en que los j¨®venes terminan su formaci¨®n acad¨¦mica o profesional y que desde entonces hasta su retiro tienen un empleo fijo en la misma y, por otro, que la retribuci¨®n percibida aumenta, sobre todo, en base al n¨²mero de a?os transcurridos en la empresa.

La organizaci¨®n participativa significa que, en cada uno de los niveles decisorios, las diversas opciones no son tomadas sin la consulta y la opini¨®n de los empleados afectados; dicha participaci¨®n toma muchas formas, pero quiz¨¢ la m¨¢s conocida sea la de los "c¨ªrculos de control de calidad". El sindicato de empresa significa que, por m¨¢s que algunas organizaciones sindicales se hallen confederadas, y hasta alguna -la Sohyo- se halle ligada al partido socialista, la estructura sindical y todas sus decisiones tienen como marco la empresa y nunca actuar¨¢n contra sus intereses generales.

Los tres pilares de la participaci¨®n y de la integraci¨®n tienen, sin embargo, su peque?o truco y esconden, adem¨¢s, una gran trampa. El peque?o truco consiste en lo siguiente: el empleo de por vida no es estrictamente tal, sino un empleo hasta los 55 a?os, diez o m¨¢s a?os antes de la jubilaci¨®n definitiva; desde su entrada hasta esa edad, el trabajador ha podido verse tratado con la mayor consideraci¨®n, pero a esa edad habr¨¢ de abandonar la empresa (s¨®lo se except¨²an los altos cargos directivos).

La participaci¨®n es, como dec¨ªamos, por niveles, pero los diversos niveles se mantienen r¨ªgidamente jerarquizados; seg¨²n la expresi¨®n de A. Totoki, cada empresa japonesa es una sociedad vertical. El sindicalismo de empresa es el resultado, por una parte, de una fort¨ªsima represi¨®n patronal y gubernamental (de mano americana) a finales de los a?os cuarenta y comienzo de los cincuenta y, por otra, de una expresa y constante pol¨ªtica de presi¨®n sobre el aparato sindical: "Entre lo responsables sindicales se encuentra una gran proporci¨®n de contra maestres".

La gran trampa

Pero si ¨¦ste es el peque?o truco de los tres pilares integradores, queda por desvelar la gran trampa. La gran trampa -que es, a la vez, la gran estrategia patronal-consiste en que tanto el empleo de por vida como la participaci¨®n organizada en las decisiones como incluso, en buena medida, el sindicalismo, no afectan m¨¢s que a una parte de la poblaci¨®n activa, que no es precisamente la m¨¢s numerosa. Se calcula que el tanto por ciento de la poblaci¨®n activa empleado de por vida no es mayor del 35%. Adem¨¢s, en este porcentaje s¨®lo se incluyen hombres de nacionalidad japonesa no pertenecientes al grupo fuera de castas (barakumines) y cualificados. El resto no se halla empleado de por vida ni dif¨ªcilmente puede aspirar a serlo. "Las mujeres, los trabajadores mayores, los j¨®venes no cualificados, los asalariados de las peque?as empresas y grupos sociales como los coreanos (alrededor de 800.000) o los barakumines se hallan excluidos del empleo de por vida". Otro tanto sucede con la participaci¨®n organizada y con el sindicalismo de empresa.

Esta diferenciaci¨®n entre los trabajadores tiene como base -y aqu¨ª parece estar la ¨²ltima clave del ¨¦xito de la econom¨ªa japonesa- lo que los propios japoneses llaman la doble estructura. Doble estructura porque toda la producci¨®n se halla centrada en torno a la veintena de grandes trusis (los zaibatsu) y a su alrededor gira el resto de las peque?as empresas perfectamente satelizadas por aqu¨¦llas: los zaibatsu "se dirigen a sus empresas sat¨¦lites para los servicios m¨¢s sujetos a las fluctuaciones, de modo que las peque?as sociedades conocer¨¢n d¨ªas dif¨ªciles o se retirar¨¢n de los negocios en per¨ªodo de recesi¨®n".

Doble estructura porque son esos mismos trusts los que dividen a los trabajadores (y el mercado de trabajo) en dos grandes grupos: los privilegiados (hombres cualificados de menos de 55 a?os empleados de por vida y con salario en base a la antig¨¹edad) y el resto; en este resto, la movilidad es tan alta o mayor que en las empresas europeas o estadounidenses. Doble estructura porque los primeros se hallan empleados en los trusts, y el resto, bien en las peque?as empresas satelizadas, bien en las grandes, pero ocupando puestos de baja cualificaci¨®n o eventuales (y se puede ser eventual durante muchos a?os). Doble estructura porque, aunque el sindicalismo sea de empresa, en t¨¦rminos generales, s¨®lo existe en las firmas integradas en los zaibatsu, y eso s¨®lo para los trabajadores fijos.

El resultado de la doble estructura es claro. S¨®lo puede hablarse en t¨¦rminos estrictos de integraci¨®n en el caso de los trabajadores privilegiados (ese 35% que antes se?al¨¢bamos). El resto, si se hallan integrados, lo est¨¢n por sentirse amenazados.

Esta doble estructura coincide en gran parte con los rasgos que van tomando las econom¨ªas occidentales y que han llevado a la formulaci¨®n de las teor¨ªas de la segmentaci¨®n del mercado de trabajo, de la econom¨ªa precaria y dem¨¢s. Tiene, sin embargo, a nuestro modo de ver, unas caracter¨ªsticas que la diferencian fundamentalmente de ellas: 1) responde a una estrategia perfectamente organizada de los grandes trusts; 2) se trata de una organizaci¨®n de la producci¨®n y del mercado de trabajo normalizado: desde su establecimiento, hace ya varias d¨¦cadas, funciona tanto en las fases de expansi¨®n como de recesi¨®n econ¨®mica; 3) afecta a la pr¨¢ctica totalidad de la econom¨ªa.

Si desde esta doble estructura, que se halla en el n¨²cleo de la organizaci¨®n econ¨®mica del Jap¨®n, volvemos ahora hacia atr¨¢s, se entiende mucho mejor el milagro de sus realizaciones. Frente a ello, el problema de las econom¨ªas occidentales est¨¢ en que no existen muchas posibilidades de competencia. Producir como Jap¨®n supone disponer de unas relaciones sociales de trabajo semejantes a las de Jap¨®n y, aunque algunas empresas europeas est¨¦n importando ya algunas de sus t¨¦cnicas de gesti¨®n de personal, no parece que lo sean los componentes esenciales de aquellas relaciones; las fuerzas del trabajo se oponen a ellas de ra¨ªz. A los Gobiernos de los pa¨ªses noratl¨¢nticos no les queda m¨¢s opci¨®n que la de poner trabas a las aportaciones del Extremo Oriente. Por ahora, es lo que est¨¢n haciendo.