El laberinto de la colmena

comprar y a vender empresas promovidas per otros. En general, las compra cuando est¨¢n muy mal, trata de sanearlas y se resiste a venderlas. Lo importante para ¨¦l es la propiedad sobre los bienes, las fincas, las bodegas, los edificios, el g¨¦nero, y tener liquidez, tesorer¨ªa, dinero disponible en la caja.Nunca le preocup¨® demasiado la rentabilidad de sus activos, durante la ¨¦poca de vacas gordas en plena expansi¨®n econ¨®mica de los a?os sesenta, porque comprando a largos plazos y con los tipos de inter¨¦s del dinero por debajo del nivel de inflaci¨®n, la propiedad le resultaba casi regalada. La inflaci¨®n le financiaba las compras a plazos en su primera etapa. Si no le preocup¨® la rentabilidad de sus activos mientras se revalorizaban con la inflaci¨®n, tampoco pareci¨® preocuparle demasiado el coste de sus pasivos -el inter¨¦s que deb¨ªa pagar por sus deudas crecientes- cuando, a partir de 1978, los tipos de inter¨¦s del dinero se disparan y la inflaci¨®n comienza a descender.

1978: Una tijera fatal al cuello

En el momento en que la curva ascendente de los tipos de inter¨¦s corta a la curva descendente de la inflaci¨®n se invierte el proceso y una tijera fatal comienza a aplicarse al cuello de Rumasa. El ritmo alegre de crecimiento especulativo y confiado -un descubrimiento que habr¨ªa sido fabuloso si no existieran periodos c¨ªclicos de crisis y recuperaci¨®n en las econom¨ªas del mundo- se torn¨® en todo lo contrario, en agon¨ªa acelerada, con una progresi¨®n geom¨¦trica agravada por el hecho dram¨¢tico de que la misma raz¨®n de tal progresi¨®n, es decir, los tipos de inter¨¦s, crec¨ªan a su vez sobre una deuda cada vez mayor. La tijera de la crisis econ¨®mica aprieta a Rumasa quiz¨¢ en mayor medida que a otros empresarios espa?oles supervivientes, porque disminuye el rendimiento de sus activos, al gunos bastante improductivos, y aumenta en espiral el coste de sus enormes pasivos, pues apenas tiene fondos propios. El imperio est¨¢ construido sobre deudas, financiaci¨®n ajena, y no sobre financiaci¨®n propia o autogenerada a trav¨¦s de capital y reservas. Y Ruiz-Mateos lo sabe.

La principal herej¨ªa de Ruiz Mateos entronca con su origen jerezano, donde la propiedad es m¨¢s importante: que el beneficio. En Jerez, poseer activos est¨¢ mejor visto que ganar dinero. Y, adem¨¢s, confunde valor y precio. "Si yo compro, por ejemplo, ese Jaguar", me dec¨ªa, convencido, el fundador de Rumasa, paseando por las calles de Londres, "por doscientas libras y vale mil libras, quiere decir que he ganado ochocientas libras en la operaci¨®n".

"Todo depende simplemente", le repliqu¨¦, "de que exista alguien dispuesto a pagar mil libras", o al menos m¨¢s de doscientas, por lo que Ruiz-Mateos ha comprando creyendo que vale mil. Si no hay comprador, no vale nada. Pero ¨¦l apunt¨® inmediatamente un beneficio contable y ficticio de ochocientas libras. Si los cl¨¢sicos dicen que el precio de cualquier cosa se mide por lo que alguien est¨¦ dispuesto a pagar por ella en el mercado, Ruiz-Mateos no se lo cree porque, como buen tendero, est¨¢ convencido de que alg¨²n d¨ªa encontrar¨¢ al cliente adecuado cuando vengan mejores tiempos. Pero, mientras tanto, tiene que pagar intereses por las doscientas libras que le han prestado los ahorradores y que ¨¦l ha inmovilizado en el Jaguar.

En una primera etapa quiso crecer para ser m¨¢s importante que, los Domecq o que los siete grandes, pero cuando le lleg¨® la crisis -cuando empez¨® a ganar menos de lo que deb¨ªa pagar por sus deudas- tuvo que elegir entre ajustarse como los dem¨¢s hijos de vecino, reduciendo costes, vendiendo propiedades, despidiendo obreros y perdiendo tama?o y mito, o bien lanzarse a lo que todos llaman "huida hacia adelante", es decir, a crecer para sobrevivir, en la confianza de que la crisis ser¨ªa pasajera, por un lado, y a que un tama?o descomunal diluir¨ªa el problema en una mayor dimensi¨®n y lo har¨ªa invulnerable frente a cualquier Gobierno. La huida hacia adelante o, como lo llama el profesor Samuelson, cabalgar a lomos del tigre tiene un peligro, y es que cuando el tigre se para el jinete suele salir despedido. Cabalgar, en la segunda etapa de crisis, a lomos del tigre era para Ruiz-Mateos tomar compromisos a largo plazo recibiendo dinero a corto, sin atender a la rentabilidad para hacer frente a los vencimientos de los plazos.

Era m¨¢s importante crecer, es decir, poseer m¨¢s activos, tener m¨¢s empleados, m¨¢s volumen, aun a costa de inmovilizar as¨ª grandes cantidades de dinero escasamente productivo antes que obtener beneficios con sacrificio del tama?o. Era preferible crecer a ganar dinero. Es m¨¢s, no le importaba perder dinero mientras pudiera crecer porque ello le aumentaba la liquidez y, por tanto, el crecimiento piramidal.

Ruiz-Mateos compra, por ejemplo, una bodega por 1.000 millones de pesetas y la tiene que pagar en cinco a?os. El primer a?o paga 200 millones, con dinero captado por los bancos o por la misma Rumasa, que funcionaba como una mezcla de financiera y de banco emisor. Inmediatamente llama a los distribuidores de esas marcas y les pide que le acepten letras giradas desde ese momento a cambio de garantizarles el precio antiguo. El distrituidor que no acepte esos efectos tendr¨¢ que pagar durante ese a?o el nuevo precio del producto, incrementado en algo m¨¢s que los tipos de inter¨¦s o la inflaci¨®n. Esas letras aceptadas por los distribuidores las descuenta Ruiz-Mateos en sus bancos o en otros mientras puede hacerlo, y obtiene dinero l¨ªquido. Ha pagado l¨ªquido 200 millones, pero ha levantado liquidez quiz¨¢ por m¨¢s de 500 millones. Con esa liquidez tiene para pagar el primer plazo de la compra de otra bodega u otra empresa que le genere nueva liquidez antes de que venzan los plazos de pago de la anterior. Mientras va creciendo la base de la pir¨¢mide puede ir pagando los plazos o los intereses de las empresas de la c¨²spide, pero si deja de crecer la base y, por tanto, de obtener liquidez, se derrumba la pir¨¢mide. El Banco de Espa?a tem¨ªa en el oto?o de 1982, quiz¨¢ demasiado tarde para un banco encargado de vigilar temeridades, que el crecimiento de la base de la pir¨¢mide era ya desesperado en rapidez y en dimensi¨®n : Galer¨ªas Preciados, Fidecaya, Sears, Vitrocer¨¢mica, etc¨¦tera.

Concentraci¨®n de riesgos

La clave para que el gendarme de la banca no pudiera descubrir el peligroso y sofisticado sistema de financiaci¨®n de la pir¨¢mide propia con dinero ajeno lo ten¨ªa basado Ruiz-Mateos en una especie de coctelera -v¨¦ase el c¨ªrculo que aparece en el cuadro con 200 sociedades instrumentales de cr¨¦dito y de portafolio- por donde pasaban los cr¨¦ditos a nombre de una sociedad y sal¨ªan a nombre de otra, camuflando su destino, as¨ª como el pago de los intereses, que sol¨ªa hacerse mediante la concesi¨®n de otro cr¨¦dito, como se desprende de un informe del Banco de Espa?a. Con este aparato espectacular para el cambio de agujas mediante las sociedades de portafolio -a veces nacen para un cr¨¦dito y mueren en la carpeta o portafolio al d¨ªa siguiente- los bancos Rumasa llegaron a una concentraci¨®n de riesgos en las empresas del grupo superior al 60% de sus dep¨®sitos (sin contar el Atl¨¢ntico) y del 48% con el Atl¨¢ntico.

La concentraci¨®n de riesgos, hoy tan de moda, significa para los inquisidores del Banco de Espa?a que se utiliza para pagar inmovilizaciones y sufragar p¨¦rdidas de la propiedad de Ruiz-Mateos el dinero de los depositantes, que cada d¨ªa en mayor proporci¨®n no podr¨¢ ser devuelto. El Banco de Espa?a se puso a temblar al conocer en el oto?o electoral de 1982 una parte del laberinto de Rumasa. Pero los temblores crecieron cuando los siete grandes de la banca y los medianos y peque?os supervivientes de la mayor crisis bancaria jam¨¢s conocida en Espa?a se percataron de que su competidor, Jos¨¦ Mar¨ªa Ruiz-Mateos, estaba comprando descaradamente empresas a precio de saldo con dinero, no ya de los incautos depositantes en los bancos de la abeja, sino que lo hac¨ªa con el futuro dinero del Fondo de Garant¨ªa de Dep¨®sitos bancarios (FDG), que les aseguraba y al que contribuyen el Banco de Espa?a y la banca privada al 50%. La banca privada destina el uno por mil de sus dep¨®sitos al salvamento de bancos en crisis a trav¨¦s del FGD. De ah¨ª que los dem¨¢s banqueros dejaran caer sin verter una sola l¨¢grima -o incluso asistieran con satisfacci¨®n, aunque no sin temor- el mayor y m¨¢s heterodoxo imperio econ¨®mico jam¨¢s conocido en Espa?a. La herej¨ªa contable y econ¨®mica de Ruiz-Mateos y su secreto no eran m¨¢s que, al fin y al cabo, el pan nuestro de cada d¨ªa durante el antiguo r¨¦gimen en multitud de empresas. Pero la expansi¨®n todo lo tapa y la crisis todo lo descubre. El Gobierno expropi¨® con Rumasa todo un sistema comercial, especulativo y preindustrial de hacer negocios. Ruiz-Mateos no quiso abjurar de su error a tiempo, vivi¨® a su manera, y acab¨®, como el Palmar de Troya de la banca, anatema en la hoguera del exilio. Si hubiera reconocido su herej¨ªa o el Gobierno le hubiera persuadido para que negociara y entregara los bancos tal como, antes que ¨¦l, hicieron m¨¢s de veinte banqueros fracasados, el coste de la operaci¨®n hubiera sido otro. Por ahora, salir del laberinto de la colmena nos va a costar a los espa?oles, hombre, mujer o ni?o, unas 7.000 pesetas por barba, m¨¢s de 30.000 pesetas por familia.