Jos¨¦ Mar¨ªa Ruiz-Mateos, en la hoguera

La ca¨ªda de Rumasa, despu¨¦s de la famosa aunque in¨¦dita circular del Banco Popular, el s¨¦ptimo de los grandes, no ofrec¨ªa dudas para ning¨²n banquero, excepto para el propio Ruiz-Mateos, quien segu¨ªa comprando vorazmente e inyectando optimismo a su gente y al p¨²blico. Iluminado por su gigantesco proyecto personal de crecimiento y/o forzado por la necesidad piramidal de obtener liquidez para sobrevivir, el intr¨¦pido jerezano era capaz de persuadir al m¨¢s pintado de las ventajas de una compra arriesgada. A¨²n hoy, es dificil distinguir en qu¨¦ porcentaje Ruiz-Mateos act¨²a como comediante o se cree verdaderamente la comedia.En m¨¢s de una ocasi¨®n, Luis Valls, a quien el heterodoxo y gran solitario de la banca hab¨ªa recurrido, en ¨²ltima instancia, para pedir consejo profesional o consuelo espiritual, le recomend¨® que entregara los bancos de Rumasa al Fondo de Garant¨ªa de Dep¨®sitos si quer¨ªa seguir actuando "a su manera".

Para Ruiz-Mateos era demasiado tarde. "No puedo separar bancos y empresas porque todo garantiza todo", sol¨ªa decir el rey de la abeja, quien, en r¨¢fagas de lucidez, no descartaba del todo la idea de ordenarse y ajustar su imperio a la realidad para ser aceptado alg¨²n d¨ªa por la tribu bancaria. Pero su peculiar manera de hacer negocios, de enorme ¨¦xito hasta 1978 -hasta que la crisis financiera adelant¨® a la crisis industrial, con altos tipos de inter¨¦s crecientes e inflaci¨®n descendente- le fue alejando dram¨¢ticamente de los grandes.

Las cartas, los cortejos y favores que este nuevo rico dirigi¨® a los banqueros de post¨ªn resultaban pat¨¦ticos, sobre todo. en la ¨²ltima etapa. Se apartaban ostensiblemente de ¨¦l como de un leproso o, mucho peor, como de un hereje. No compart¨ªan su doctrina. Durante la expansi¨®n todos hicieron lo mismo. Al llegar la crisis financiera todos se ajustaron dolorosamente a ella, desvi¨¢ndose del camino especulativo anterior; todos menos Ruiz-Mateos quien, por continuar pertinazmente en la misma l¨ªnea y en solitario, le acusaron de "desviacionista".

En un esfuerzo final por ser aceptado e integrado en el sistema, Ruiz-Mateos lanz¨® al agua su salvavidas y lleg¨® a afrecer a cuatro de los grandes el mism¨ªsimo Banco Atl¨¢ntico, la perla de Rumasa. Incluso sent¨® a comer en su inesa, a Jos¨¦ Mar¨ªa Aguirre Gonzalo, presidente de Banesto, y a Emilio Bot¨ªn, presidente del Banco Santander. Pero su soledad era extrema. Insist¨ªa e insiste, desde Londres, en las coordenadas de su negocio: confusi¨®n de recursos ajenos, como si fueran propios, y su peculiar concepto jerezano del valor, casi de reposici¨®n, que da a sus bienes.

"?Cu¨¢nto costar¨ªa hoy d¨ªa construir Galer¨ªas Preciados en la plaza de Callao o los hoteles o las bodegas o las f¨¢bricas... de Rumasa?, dime, ?cu¨¢nto costar¨ªa?", pregunta apasionadamente el outsider (fuera de juego) paseando por Holland Park en Londres. "?Cu¨¢nto costar¨ªa", le repliqu¨¦, "construir hoy d¨ªa la catedral de Burgos o el acueducto de Segovia?". La discusi¨®n sobre el valor de uso o el valor de cambio de los bienes puede hacerse interminable con ¨¦ste iluminado, genial y arbitrario creador del imperio econ¨®mico m¨¢s grande de Espa?a. No le importa la rentabilidad, lo que producen las cosas, sino la liquidez y el valor que los bienes tienen para ¨¦l, no en el mercado libre, sino en caso de reposici¨®n, como si hubiera que construirlo desde cero.

Nadie pudo convencerle de su peligrosa desviaci¨®n, dicen los banqueros. Si Ruiz-Mateos hubiera sido un simple pirata o un delincuente, como muchas veces le ha juzgado el Gobierno -en proporci¨®n directa a su inseguridad jur¨ªd¨ªca sobre la expropiaci¨®n- o los propios medios de comunicaci¨®n, hubiera negociado o sacado reposadamente mejor tajada de su crisis, opinan sus escasos defensores.

Pero, en los ¨²ltimos dos a?os, era m¨¢s iluminado que comediante. Y el fr¨¢gil Gobierno de UCD, que sustituy¨® al vicepresidente Fernado Abril Martorell, alent¨® con su ambig¨¹edad o permisiva complicidad la incipiente megaloman¨ªa de Ruiz-Mateos: le permitieron y alentaron las compras de Galer¨ªas Preciados, Sears, Fidecaya, Vitricer¨¢mica, etc¨¦tera.

Fernando Abril llam¨® un d¨ªa a c¨¢pitulo al presidente de Rumasa y le dijo que nada de nuevas compras, que saneara y consolidara el grupo. Ruiz-Mateos asinti¨® a todo, pero escap¨® a la prohibici¨®n de Abril Martorell sumergi¨¦ndose y escondiendo abejas. A partir de ese momento, comenz¨® a crear la Rumasa B o sumergida.

Hasta 1978, las cifras muestran que no lo hizo tan mal. Al menos, da la impresi¨®n de ir como los dem¨¢s. El 31 de diciembre de 1977, el valor de la cartera de empresas y bancos de Rumasa, SA, era de unos 100.000 millones y dos a?os despu¨¦s, en 1979, pasa razonablemente a ser de 118.000 millones de pesetas. En 1979 ya le ha herido la crisis de baja rentabilidad del activo y alto coste del pasivo. Su cartera s¨®lo le produce entonces 340 millones; es decir, los activos (bienes) le rinden el 0,3% y los pasivos (cr¨¦ditos) le cuestan el 18%. "No importan las p¨¦rdidas", piensa Ruiz-Mateos, "porque si yo vendiera todo lo que tengo..." En 1979 la crisis de Rumasa era manejable y razonable. A partir de ah¨ª empieza su verdadera carrera a lomos del tigre. En tres a?os de agravamiento acelerado, el valor de la cartera de bancos y empresas en Rumasa pasa de los citados 118.000 millones en 1979 (76.000 de bancos y 42.000 de empresas) a 238.000 al 31 de diciembre de 1982 (123.000 de bancos y 115.000 de empresas). Y en una noche de desesperaci¨®n acelera el pedal de las revalorizaciones y decide aumentar su activo en 300.000 millones a costa de un peculiar Fondo de Comercio de la Cartera. Al conocer esta decisi¨®n, los contables han comenzado a pensar m¨¢s en el error del hereje que el crimen del pirata.