Planes y realidad

Las cuantiosas p¨¦rdidas en los resultados de las empresas p¨²blicas pueden sorprender, pero la sorpresa se acrecienta, seg¨²n los autores de este trabajo, cuando se observan las desviaciones habidas con respecto a las previsiones anteriores. El mal est¨¢, en su opini¨®n, en el sistema de relaci¨®n entre las empresas p¨²blicas y el organismo del que dependen.

Al t¨¦rmino de un nuevo ejercicio contable sorprende a la opini¨®n p¨²blica la constataci¨®n, una vez m¨¢s, de los resultados obtenidos por las empresas p¨²blicas. Sorprende tambi¨¦n la magnitud de las desviaciones entre lo que las empresas p¨²blicas preve¨ªan que ser¨ªa su ejercicio de 1983 y lo que realmente ha sido. No vamos a intentar dilucidar las causas de unos resultados muy negativos en una situaci¨®n de crisis econ¨®mica, pero s¨ª queremos reflexionar sobre la divergencia de los resultados respecto a las previsiones.Ante tales magnitudes cabe sospechar que o bien el sistema de planificaci¨®n usado no vale como sistema de predicci¨®n, o bien la mala gesti¨®n de los empresarios p¨²blicos es responsable de la no consecuci¨®n de unos planes razonables. Los sistemas de planificaci¨®n (INI, INH, Patrimonio) son unos sistemas elaborados utilizados con peque?as variantes en otros grandes grupos de empresas; los gestor de las empresas p¨²blicas han cambiado lo suficiente como para pensar que al menos en alguna ocasi¨®n se han tenido los elementos id¨®neos al frente de las distintas actividades empresariales. A pesar de todo, la realidad observada nos revela que ni las previsiones son adecuadas, ni el esfuerzo para conseguir los objetivos empresariales es el m¨¢ximo esperable. Y ello no es necesariamente imputable a las personas responsables de la planificaci¨®n anual, ni a los encargados del control, ni a los propios encargados de la gesti¨®n empresarial.

Habr¨ªa malos si el fen¨®meno fuese espor¨¢dico, pero la propia generalizaci¨®n del problema que analizamos nos hace desistir de buscar las causas en las personas particulares. La responsabilidad debe buscarse en la forma especial que toma la relaci¨®n entre las empresas p¨²blicas y el organismo del cual dependen (INI, INH, Patrimonio, etc¨¦tera) y que constituye el sistema de incentivos. El sistema de relaciones o incentivos establecido entre un holding y sus empresas filiales debe satisfacer dos principios fundamentales como condici¨®n necesaria para asegurar un marco que potencie la buena gesti¨®n empresarial.

Uno, al que llamamos el principio de veracidad, establece que el sistema debe inducir a las empresas a proponer objetivos que coincidan con sus verdaderas previsiones sobre los mejores resultados alcanzables. El segundo, al que llamamos principio de flexibilidad, establece que una vez fijados los planes u objetivos empresariales el sistema de relaciones o incentivos debe alentar la adaptaci¨®n de la gesti¨®n a las vicisitudes del entorno para poder aprovechar al m¨¢ximo oportunidades no previstas, y reaccionar adecuadamente ante los contratiempos.

Dos l¨ªneas

Para conseguir tanto la verdad y eficiencia de las predicciones como la flexibilidad de la gesti¨®n ante un entorno cambiante se pueden seguir dos l¨ªneas de actuaci¨®n no excluyentes.

Una consiste en mejorar los mecanismos de informaci¨®n y control directo del holding o casa matriz sobre las empresas. Ello, si bien es necesario en muchos aspectos, especialmente en lo que se refiere a la toma de las grandes decisiones estrat¨¦gicas de empresas inmersas en una estrategia grupo, es, sin embargo, muy costoso. No hay recursos ni es asimilable para los grandes holdings obtener toda la informaci¨®n que ser¨ªa necesaria para una intervenci¨®n directa en la gesti¨®n cotidiana de las empresas.

La otra consiste en establecer un sistema de incentivos a la gesti¨®n, cuyo dise?o garantice, de forma autom¨¢tica y mediante una adecuada combinaci¨®n de las retribuciones y aportaciones del holding a las empresas filiales, la consecuci¨®n de ambos principios. La introducci¨®n de un sistema de este tipo puede no tener coste de oportunidad econ¨®mico alguno, si los pagos que genera son siempre contingentes a mejoras sustanciales de resultados o cash flow.

P¨¦rdidas continuadas

Las retribuciones de los gerentes basadas en salarios fijos (independientes de su gesti¨®n), las aportaciones del holding a las empresas, derivadas en la mayor parte de los casos del reconocimiento de una realidad de p¨¦rdidas continuadas, y la amenaza de cese a los directivos como respuesta a una mala gesti¨®n, no es una v¨ªa para aumentar la veracidad de los planes y la flexibilidad de gesti¨®n.

Si aceptamos algo tan evidente como que todos los humanos damos un valor positivo al bienestar, que el esfuerzo supone un coste y que los sistemas de retribuciones a gerentes p¨²blicos y de aportaciones del holding a las empresas son independientes del esfuerzo gerencial y de la empresa, nos ser¨¢ f¨¢cil comprender la magnitud de las divergencias entre planes y realizaciones, y nos ayudar¨¢ tambi¨¦n a comprender en parte la propia negatividad de los resultados de las empresas p¨²blicas.