John Harvey-Jones: teor¨ªa de un ajuste con 50.000 afectados

John Harvey-Jones o la contradicci¨®n. Un no-qu¨ªmico al frente de la quinta compa?¨ªa qu¨ªmica m¨¢s importante del mundo. Ex oficial de submarinos en la segunda guerra mundial, en los servicios de inteligencia despu¨¦s, militante del partido socialdem¨®crata brit¨¢nico, no cabe pensar en personalidad m¨¢s contrapuesta a la seriedad imperial que emana el cuartel general de Millbank, la sede de ICI junto al T¨¢mesis, al lado mismo del Big Ben, a un tiro de piedra de las Casas del Parlamento. Este enfant terrible de la industria brit¨¢nica, capaz de llamar a cada cosa por su nombre, es el primer responsable de la vuelta al estado de gracia de ICI, tras la crisis de a?os pasados, que alcanz¨® en 1982 su punto m¨¢s cr¨ªtico de los ¨²ltimos 10 a?os.A los 23 meses de haber tomado las riendas de la primera empresa privada brit¨¢nica, la suerte de ICI parece haber dado un vuelco espectacular, con beneficios en 1983 de 619 millones de libras (unos 135.000 millones de pesetas). En ello han tenido importancia capital las estrategias desarrolladas por Harvey-Jones: descentralizaci¨®n, control del gasto, racionalizaci¨®n de plantilla y de gama de productos e impulso a la expansi¨®n internacional, con p¨¦rdida de importancia del Reino Unido en el volumen de negocio de la firma. En su traves¨ªa por el desierto dela grisis, Harvey-Jones ha dejado los cad¨¢veres simb¨®licos de 50.000 de los 160.000 trabajadores con que contaba ICI en todo el mundo.

Los problemas de ICI comenzaron en los a?os setenta, cuando volc¨® sus inversiones en la petroqu¨ªmica y los pl¨¢sticos, esperando, por ejemplo, una demanda de etileno de 30 millones de toneladas al a?o en Europa Occidental a primeros de los ochenta, cuando la demanda real no ha sobrepasado las 12 millones de toneladas, nivel en que permanecer¨¢ probablemente hasta 1990. Tras el fiasco, ICI est¨¢ ahora poniendo los huevos en la cesta de las especialidades qu¨ªmicas: qu¨ªmica electr¨®nica, qu¨ªmica agr¨ªcola (herbicidas, pesticidas), productos para pasta de dientes, explosivos, etc¨¦tera.Pregunta. ?Cu¨¢l es la situaci¨®n actual de la compa?¨ªa?

Respuesta. Absolutamente brillante (grandes risotadas). Primero quiero aclarar que nuestra compa?¨ªa ha tenido en los a?os malos mejores resultados que las grandes firrpas de la competencia en Europa. El problema, alrededor de 1980, residi¨® en la cotizaci¨®n de la libra, que hizo que pas¨¢ramos de ganar dinero a nivel mundial a un ritmo de 600 millones de libras anuales durante los dos primeros trimestres de 1980, a perderlo a la altura del tercer trimestre a un ritmo de 200 millones de libras, es decir, se produjo un cambio de 800 millones de libras en nueve meses. Somos una de las m¨¢s grandes empresas qu¨ªmicas del mundo, y l¨®gicamente sabemos que nada puede cambiar de forma b¨¢sica en la composici¨®n de la compa?¨ªa en nueve meses. ?Est¨¢bamos de repente tirando el dinero a la calle? Ocurr¨ªa que el cambio de la libra, a causa de la crisis del petr¨®leo y por la posici¨®n inglesa en los mercados internacionales, nos estaba colocando fuera del mercado. Fue un gran choque para nosotros.

Desde entonces hemos aumentado nuestra productividad y cerrado algunas plantas. Por aquel entonces desapareci¨® el 20% de nuestra clientela brit¨¢nica. S¨®lo ten¨ªamos dos opciones: reducir nuestra capacidad en otro 20% o exportar, pero entonces, por el valor de la libra, perd¨ªamos m¨¢s dinero. Est¨¢bamos en una posici¨®n que me temo se convertir¨¢ en el futuro en familiar para muchas empresas espa?olas. Porque una gran empresa ya no puede sobrevivir ¨²nicamente del mercado local. Y de hecho nuestra historia desde 1980 es la historia de un ajuste. Hemos ajustado de forma feroz, m¨¢s que ninguna otra compa?¨ªa qu¨ªmica en el mundo.

P. Un ajuste que cost¨® muchos puestos de trabajo...

R. S¨ª, pero de hecho empezamos primero por los miembros del consejo. Hemos reducido porcentualmente el board (consejo) mucho m¨¢s que el n¨²merode trabajadores. De verdad (grandes risas).

P. ?Pero cu¨¢ntos?

R. Pues mire, en 1976 el grupo ten¨ªa a nivel mundial (y recuerde que somos una multinacional que da empleo a m¨¢s gente fuera de Gran Breta?a que dentro) unos 160.000 trabajadores, que han quedado reducidos a 110.000 en ese per¨ªodo de cinco a?os. En el Reino Unido el recorte fue mayor, puesto que afect¨® a un tercio de la plantilla.

P. ?Cu¨¢l es el futuro de la industria qu¨ªmica en el mundo?

R. Creo que muchos de los problemas del mundo s¨®lo son solucionables mediante la industria qu¨ªmica, as¨ª que el futuro no puede ser mejor. Pero tiene que ser un futuro altamente t¨¦cnico. La idea de que cualquiera puede comprar tecnolog¨ªa b¨¢sica y servir un mercado local es una idea muerta; no hay chance para esa alternativa. El futuro est¨¢ en manos de empresas de muy alto nivel tecnol¨®gico dispuestas a servir un mercado de dimensiones mundiales. Existe un futuro, pero ser¨¢ un f¨²turo diferente. Ya no vale vender los productos que fabrica todo el mundo y de la rnisma forma que todo el mundo. Hay que hacerlo mejor que los competidores. Si se trata de un producto especial, ser¨¢ altamente intensivo en investigaci¨®n; si no es especial, tendr¨¢ que ser al coste de producci¨®n m¨¢s bajo del mundo. Y s¨®lo hay estas dos formas de tirar para adelante.

P. Alguna gente asegura en Gran Breta?a que ICI perder¨¢ pronto la C de Chemical.

R. Maravilloso, maravilloso..., pero, es justo lo contrario. Cada vez,jamos a tener m¨¢s qu¨ªmica; en todo caso, si perdemos algo ser¨¢ la primera I, la I de Imperial.

P. ?Cu¨¢les son las ¨¢reas de inter¨¦s preferente para ICI?

R. Ahora mismo los sectores de m¨¢s r¨¢pido crecimiento en esta ¨ªndustria son los de la qu¨ªmica electr¨®nica y la agr¨ªcola, que han demostrado altos ¨ªndices de crecimiento en t¨¦rminos de rentabilidad.

P. ?Cu¨¢l es la estrategia de crecimiento de ICI?R. Hace dos semanas hemos comprado una peque?a firma en Estados Unidos. Para empezar, nos gustar¨ªa tener una parte m¨¢s importante de nuestros negocios en Am¨¦rica. Estamos creciendo muy r¨¢pido en Norteam¨¦rica -por encima del 20% anual-, a ritmos superiores incluso al de Espa?a. Nuestra facturaci¨®n all¨ª es de 1.000 millones de d¨®lares y creo que podremos doblarla en tres a?os. La estrategia de crecimiento consiste en gastar nuestro dinero en compras de empresas m¨¢s que en inversiones directas. Somos miembros del Salvation Army, ?sabe usted?, y estamos ansiosos de acudir en ayuda de los que tienen problemas.

P. ?En qu¨¦ consiste la revoluci¨®n gerencial puesta en pr¨¢ctica en ICI por Harvey-Jones?

R. El problema de ICI creo que era muy peculiar. Nosotros empleamos a muy buena gente, pero la clave para una revoluci¨®n en el management no reside en estimular a la plantilla, aunque a veces pueda necesitar una dosis de est¨ªmulo, sino dar a la gente la oportunidad de hacerlo lo mejor que puede y sabe. De modo que yo ten¨ªa un problema relativamente simple: parar los pies en la compa?¨ªa a cuantos imped¨ªan a la gente desarrollar todas sus potencialidades. Tengo la suerte de que la compa?¨ªa siempre recluta a los mejores. ICI, por ejemplo, no admiti¨® en plantilla en su d¨ªa a una candidata llamada Margaret Thatcher. Pero no siempre se obtienen los mejores resultados de los mejores profesionales...

P. ?Cu¨¢l es la diferencia entre una multinacional norteamericana y una inglesa como ICI?R. En que nosotros tenemos mucho m¨¢s ¨¦xito. Pero nosotros no somos una multinacional -y no trato de ser provocador- una multinacinal, para m¨ª, es una compa?¨ªa que no tiene una identidad nacional. Pero ICI es, en primer lugar, una compa?¨ªa brit¨¢nica que, a continuaci¨®n, trata de operar multinacionalmente. Dicho esto, nosotros tratamos conscientemente de ser una multinacional, y no creo que eso sea una mala cosa. Nadie, excepto las multinacionales, transfieren tecnolog¨ªa a los pa¨ªses subdesarrollados. Nadie excepto las multinacionales, da empleo a gente de diferente credo, color y raza. En la nuestra encontrar¨¢ indios, europeos, africanos, americanos, japoneses, todos trabajando juntos y respet¨¢ndose. Cualquiera puede llegar hasta lo m¨¢s alto en esta compa?¨ªa.

P. ?C¨®mo se encuentra un socialdem¨®crata al frente de una multinacional como ICI?

R. Creo que no es conveniente para la compa?¨ªa que yo alardee de mi apoyo, estrictamente personal, al partido socialdem¨®crata. ICI da empleo en todo el mundo a miles de personas de distinto ideario pol¨ªtico. Creo que no ayuda nada la concepci¨®n aprior¨ªstica de que un l¨ªder industrial tiene que ser por necesidad un cerdo capitalista y fascista de la derecha cl¨¢sica. No favorece a la industria la divisi¨®n cl¨¢sica entre patr¨®n a un lado y obreros a otro. S¨®lo estoy interesado en dirigir la mejorcompa?¨ªa de la mejor forma que s¨¦ y puedo, en un sentido mundial.

P. ?C¨®mo ve el futuro de ICI en Espa?a? .

R. Muy bueno. Soy un creyente en Espa?a. A corto plazo esto puede tener cierto parecido con un infierno, pero nosotros estamos aqu¨ª a largo. Pretendemos hacer de ICI Espa?a una gran empresa, verdaderamente significativa de la industria qu¨ªmica espa?ola.