Las autoridades italianas quieren aumentar el capital privado en el 'holding' estatal

Con aspecto de mediterr¨¢neo bien cuidado desde la infancia, gafas de profesor universitario y un aire bonach¨®n de obispo de Roma acostumbrado a enjuiciar las cosas de palacio con cierto humor distante Romano Prodi seguramente envidiar¨ªa cualquiera de estas ocupaciones en su vida diaria. Porque, para su desgracia, Prodi est¨¢ metido de lleno en un verdadero fregado: el de pilotar uno de los grandes conglomerados industriales de Occidente, con unas p¨¦rdidas, naturalmente, babil¨®nicas, que sin embargo no le han producido a Romano, cosa incre¨ªble, ni una sola cana en su lustroso pelo negro de meridional cultivado.

En el Istituto per la Ricostruzione Industriale (IRI), fundado en 1933 por el mism¨ªsimo Mussolini, un hombre "b¨¢sicamente ignorante en temas econ¨®micos" seg¨²n definici¨®n de varios historiadores, hay ahora cerca de 1.200 empresas de los m¨¢s variados sectores, cuatro de los mayores bancos italianos (Banco di Roma, Banca Commerziale Italiana, Credito Italiano y Banco di Santo Spirito), las l¨ªneas a¨¦reas (Alitalia), la radiotelevisi¨®n (RAI), la compa?¨ªa telef¨®nica, los astilleros, la siderurgia, la construcci¨®n de aviones, etc¨¦tera. En el sector alimenticio, las empresas del IRI producen, por ejemplo, tomate frito, pasta a mogoll¨®n y tartas de cumplea?os que el mismo IRI vende en sus propios supermercados y restaurantes. El grupo emplea a m¨¢s de medio mill¨®n de trabajadores, con una facturaci¨®n, el pasado a?o, de cerca de 25.000 millones de d¨®lares, unos cuatro billones de pesetas, mill¨®n arriba o abajo.Y con n¨²mero rojos. En 1982 las p¨¦rdidas totales consolidadas del grupo se elevaron a 291.000 millones de pesetas, que fueron m¨¢s de 332.000 millones en 1983, pero que, seg¨²n el director financiero de la casa y a la vista de los seis primeros meses del a?o en curso, ser¨¢n molto inferiores en 1984, aunque a finales de diciembre vendr¨¢ el t¨ªo Prodi con la rebaja. Casi 220.000 millones de la cifra correspondiente a 1983 se originaron, para variar, en la siderurgia.

'Hemos vendido una cena de empresas'

El problema n¨²mero uno del IRI, como el del INI espa?ol, es la ca¨®tica estructura financiera. El endeudamiento del holding p¨²blico italiano iguala b¨¢sicamente su facturaci¨®n anual, con deudas de 3,75 billones de pesetas. ?Razones? P¨¦rdidas crecientes en sectores en plena crisis, inversiones err¨®neas, etc¨¦tera. De cada 100 pesetas que gana el IRI, cerca de 18 van a parar al pago de intereses. La sangr¨ªa de fondos del Tesoro para taponar la brecha y las apelaciones constantes a los mercados financieros ha provocado que el d¨¦ficit p¨²blico italiano supere el 15% del PNB, porcentaje tres veces superior al de otros pa¨ªses europeos. Romano Prodi, presidente del holding desde finales de 1982, estuvo recientemente en Madrid para abrir v¨ªas de cooperaci¨®n con el INI e intercambiar dolores de cabeza con su presidente, Enrique Moya.

Pregunta. Y bien, ?qu¨¦ hace el IRI y Romano Prodi para remediar el desastre?

Respuesta. Muchas cosas. En primer lugar, hemos pisado a fondo el pedal de la reprivatizaci¨®n, aunque sea una privatizzazione a la italiana. Queremos atraer de forma creciente al capital privado, no s¨®lo italiano, hacia las empresas del sector p¨²blico. El primer gran paso se dio ya en 1981 con la emisi¨®n de bonos convertibles en acciones de nuestros tres bancos m¨¢s importantes. Por ejemplo, si todos los poseedores de bonos del Banco di Roma ejercitan su opci¨®n de compra, la participaci¨®n del IRI en el capital social del banco descender¨¢ en casi un 7%. Lo mismo ocurrir¨¢ con, Alitalia, el Banco di Santo Spirito y la compa?¨ªa estatal de telecomunicaciones (STET).

A veces la privatizzazione supone la venta completa de empresas. Desde el pasado a?o hemos vendido una docena de compa?¨ªas y bancos. La filosof¨ªa de este proceso es que el IRI debe seguir controlando el 51% del capital de aquellas actividades consideradas estrat¨¦gicas. En abril pasado anunciamos p¨²blicamente una lista de 30 empresas candidatas a la reprivatizaci¨®n total o parcial, con algunos nombres importantes, como Aeritalia (construcci¨®n de aviones), Selenia (material de telecomunicaciones), etc¨¦tera.

Por nuestra parte no habr¨ªa obst¨¢culo para reprivatizar hasta la siderurgia si fuese posible, y de hecho ahora mismo en una de nuestras grandes plantas, la de Cornellano, el padre de la siderurgia italiana, estamos concluyendo un acuerdo con accionistas privados por el que el capital p¨²blico quedar¨¢ reducido a un 20%.

Adem¨¢s de esta entrada de inversores privados en el capital de muchas empresas del IRI, estamos empe?ados en un modelo de saneamiento que, si no espec¨ªficamente italiano, debe tener en cuenta las complejidades de un pa¨ªs como Italia. El plan va orientado a la reestructuraci¨®n de los sectores tradicionales, acompa?ado de una fort¨ªsima expansi¨®n en los sectores nuevos. Baste el dato impresionante de que s¨®lo en el ¨¢rea de las telecomunicaciones el holding tiene previstas inversiones para el a?o en curso de 4,3 billones de liras (unos 470.000 millones de pesetas), mientras que en toda la industria manufacturera prevemos invertir s¨®lo 1,84 billones de liras (unos 200.000 millones de pesetas, de los que 82.000 millones ir¨¢n a la siderurgia). Son los sectores nuevos e innovadores, telecomunicaciones, electr¨®nica, los que absorben la mayor parte de nuestros recursos.

El problema de la v¨ªa italiana a la reestructuraci¨®n se refiere no tanto a las reglas que debe seguir una empresa, que son las universales de eficacia en la gesti¨®n, sino a c¨®mo tocar los aspectos sociales. Y debo decir que hemos iniciado la reestructuraci¨®n sider¨²rgica con extrema energ¨ªa, en base a un plan que nos conducir¨¢ a lograr una capacidad productiva dimensionada al mercado en el espacio de tres a?os. Y con unas plantillas muy inferiores a las de hoy.

Hay ah¨ª, por tanto, un problema social, que hemos afrontado no tanto con despidos como con la b¨²squeda continua de acuerdos con las partes, que tengan en cuenta la realidad de la situaci¨®n. Y contando, por supuesto, con la important¨ªsima ayuda oficial del "pensionamiento", que significa que por ley podemos pasar a pensionistas a todos los trabajadores de la siderurgia que hayan cumplido los 50 a?os. En otras reconversiones hemos apelado a la movilidad laboral dentro del grupo, por supuesto tambi¨¦n de acuerdo con los sindicatos.

Adem¨¢s, y esto es quiz¨¢ lo m¨¢s importante, hemos actuado en las ciudades IRI, aquellas en las que la empresa p¨²blica es predominante y en las que el peso de la crisis se hace sentir con mayor intensidad, caso de N¨¢poles, G¨¦nova y Trieste, ciudades donde est¨¢ ubicada la industria tradicional, en las cuales el IRI est¨¢ tratando de concentrar al m¨¢ximo las nuevas iniciativas: as¨ª, la nueva f¨¢brica de electr¨®nica se ha situado en G¨¦nova; las iniciativas aeron¨¢uticas, en N¨¢poles. Con ello intentamos contrarrestar las p¨¦rdidas de puestos de trabajo, aunque debo reconocer que estas nuevas iniciativas crean menos puestos que los que destruye la crisis.

'528.000 trabajadores dependen del IRI'

P. ?Cu¨¢l era la plantilla del IRI y c¨®mo ha evolucionado en los ¨²ltimos a?os?

R. Ahora mismo, 528.000 trabajadores italianos dependen del IRI, comprendidos los de banca, que a finales de a?o ser¨¢n 515.000. Esta cifra convierte al IRI en la estructura productiva m¨¢s importante de Occidente en t¨¦rminos de plantilla, adem¨¢s de una de las cinco primeras del mundo en t¨¦rminos de facturaci¨®n. Nuestra plantilla estuvo creciendo hasta 1981, a?o de m¨¢xima cota en la historia del IRI, para comenzar a bajar a continuaci¨®n a consecuencia del proceso de reestructuraci¨®n.

P. ?Cu¨¢l es el grado de control parlamentario sobre el IRI?

R. El estatuto del IRI le confiere una gran independencia, porque no somos una empresa p¨²blica, sino una empresa con participaci¨®n estatal, que es distinto, de forma que las reglas son las de cualquier empresa privada, aunque el propietario mayoritario sea el Estado. La f¨®rmula del IRI es conjugar dinero y capital p¨²blico con dinero y capital privado. Luego no tenemos la dependencia total de otras empresas p¨²blicas, como el ENI o la Banca Nazionale del Lavoro, aunque, l¨®gicamente, el presupuesto anual, programa de inversiones, etc¨¦tera, tengan que recibir el visto bueno del Parlamento. Tambi¨¦n tenemos que pedir autorizaci¨®n parlamentaria para la venta de nuestras empresas, dentro de la filosof¨ªa de reprivatizaci¨®n creciente de las actividades no estrat¨¦gicas.

'Hemos llegado al borde del precipicio'

P. En un momento en que algunos pa¨ªses europeos est¨¢n liquidando sus empresas p¨²blicas, ?tiene alguna justificaci¨®n, alg¨²n futuro, este tipo de empresa?

R. Claro que tiene un futuro porque la empresa p¨²blica no es hija de la casualidad, sino de la historia. Ahora est¨¢ cambiando la presencia de la empresa p¨²blica en el mercado, una presencia justificada por la importancia de algunos sectores de gran inter¨¦s para el futuro del pa¨ªs que no pueden ser abordados por la iniciativa privada: la siderurgia, el tel¨¦fono, las autopistas, las l¨ªneas a¨¦reas. El cuadro productivo de la empresa p¨²blica no es, pues, antagonista de la empresa privada, sino suplementario.

En mi opini¨®n, la reacci¨®n cr¨ªtica a que alude no va dirigida contra la empresa p¨²blica como tal, sino contra el comportamiento aberrante de la misma. Si la empresa p¨²blica procede a una tarea de saneamiento y transformaci¨®n, se gana el aprecio de la gran mayor¨ªa, porque el adjetivo p¨²blico o privado de una empresa no es lo importante, sino el comportamiento de la misma.

La empresa p¨²blica ser¨¢ un cementerio de elefantes s? se comporta como un elefante, pero no si agiliza sus grandes estructuras din¨¢micas y las pone al servicio del pa¨ªs. Si acepta las reglas del mercado, la empresa p¨²blica no puede ni debe ser sentida como un peso. S¨®lo en estas condiciones de sometimiento al mercado es posible la privatizzazione y puede la empresa p¨²blica encontrar capitales privados dispuestos a participar.

P. Existe la idea en Espa?a de que Italia est¨¢ saliendo de la crisis, a pesar de que el empresario italiano choca con los mismos problemas que el espa?ol: dinero caro, ausencia de despido libre, etc¨¦tera. ?Tienen los italianos alg¨²n secreto escondido?

R. No, no. La verdad es que todav¨ªa tenemos grandes problemas como los que ha citado, pero algo muy gordo ha cambiado en la mentalidad de empresarios y trabajadores italianos. Las relaciones industriales, por ejemplo, se han convertido en menos irreconciliables en los ¨²ltimos tiempos, son ahora menos duras, porque la crisis, esa maestra grand¨ªsima, est¨¢ ense?ando que hemos; llegado al borde del precipicio y eso est¨¢ introduciendo un discurso de mayor realismo en el ¨¢mbito de la sociedad italiana. De forma que el hecho realmente nuevo es que la reestructuraci¨®n es ahora tambi¨¦n posible en la gran empresa. La sociedad italiana est¨¢ demostrando tener mecanismos muy flexibles, el¨¢sticos y modernos piara superar la crisis.

P. ?Usted dir¨ªa que el empresario italiano es agresivo?

R. El empresario italiano tiene ciertamente un esp¨ªritu de creatividad y de agresividad. La ¨²nica preocupaci¨®n que tengo es si esta agresividad, presente en muchos sectores incluso avanzados de la actividad econ¨®mica, va a estar presente tambi¨¦n en los nuevos sectores de la inform¨¢tica, de la instrumentaci¨®n electr¨®nica, donde no prima tanto la agresividad tradicional individual como la cultura tecnol¨®gica de la sociedad. En esa cierta estructura mental escol¨¢stica veo yo que reside el peligro del sistema industrial italiano.