El poder del Santander

Una silenciosa y dr¨¢stica reconversi¨®n labrada en 15 a?os, bajo el control del Banco de Santander, acab¨® ayer para la SA Cros. Apenas terciado el per¨ªodo, el silencio rompi¨® en estallido. A las cinco en punto de la tarde del 10 de mayo de 1977 mor¨ªa el presidente de Cros, Jos¨¦ Mar¨ªa Bult¨® Marqu¨¦s, al estallarle en el pecho un artefacto colocado por terroristas, que estaba tratando de despegarse.

?Qui¨¦n ocupar¨ªa el sill¨®n de Bult¨®? S¨®lo dos consejeros ten¨ªan voto cualificado: Emilio Bot¨ªn, el presidente del Banco de Santander, que pose¨ªa un 30% de Cros, y Mariano Calvi?o.

Mariano Calvi?o era el hombre de Banesto en Catalu?a. Fundador de la Falange catalana, divisionario azul (tuvo siete medallas alemanas, entre ellas la Placa de Asalto y la Cruz Antitanques), jefe provincial de FET y de las JONS de 1939 a 1941 y confidente de Carrero Blanco, Calvi?o "ten¨ªa entrada directa en El Pardo". Era un peso pesado en la econom¨ªa catalana y defendi¨® que el nuevo presidente deb¨ªa ser "de la tierra". Sugiri¨® el nombre de Francisco Godia, quien nada ten¨ªa que ver con Cros, ni siquiera una acci¨®n. Pero le conoc¨ªa bien, como amigo de su amigo, Juan Antonio Samaranch, entonces delegado nacional de Deportes. Godia y Samaranch habitaban en el mismo inmueble y compart¨ªan las mismas aficiones. Emilio Bot¨ªn acept¨®.

A Francisco Godia, abogado nacido en 1921 en una familia textil, se le conoc¨ªa, m¨¢s que por empresario, por campe¨®n automovil¨ªstico. Paco Godia compart¨ªa no s¨®lo las ideas con Mariano Calvi?o, sino tambi¨¦n un sentido del v¨¦rtigo. Aunque tambi¨¦n de la estrategia: "En una carrera hay muchas circunstancias externas que pueden influir pero en el tiempo de entrenos es donde verdaderamente se calibra a un piloto", manifest¨®.

Traves¨ªa del desierto

La paciencia benedictina, de los entrenamientos le iba a hacer falta para iniciar una traves¨ªa del desierto de doce a?os: la de las p¨¦rdidas, que tambi¨¦n, y en mayor medida, afectar¨ªan a ERT: el exceso de oferta en un mercado renqueante y el cors¨¦ de los precios arruin¨® cuentas de explotaci¨®n. Cros pag¨® su ¨²ltimo dividendo en 1977, un 6,5%.

Hab¨ªa que apretarse el cintur¨®n. Godia ascendi¨® al gerente, Juan Antonio Delgado, a consejero-delegado. Delgado, nieto del primer gerente -Julio Galve, que lo fue de 1904 a 1938, dejando una aureola m¨ªtica en la casa-, era el jefe de la asesor¨ªa jur¨ªdica. Primo de Carlos March Delgado, se ha autodefinido como "un hombre racionalista, pragm¨¢tico y posibilista", y, quiz¨¢ por eso, siendo presidente del C¨ªrculo de Econom¨ªa, manifestaba en 1983 que "el empresario no ve a los socialistas como sus enemigos", aunque difiera de ellos.

Pero la diversidad ideol¨®gica -Francisco Godia sintonizaba m¨¢s bien con Calvi?o- no se interfer¨ªa con la estrategia empresarial de ajuste, prefigurada ya con Bult¨®, quien hab¨ªa nombrado gerente a Delgado, sucediendo en el cargo a Fernado Gimeno. ?ste hab¨ªa capitaneado en los primeros setenta una acelerada diversificaci¨®n industrial, paralela a la de ERT, pero menos fara¨®nica.

La diversificaci¨®n se llev¨® a cabo mediante filiales en sectores como el qu¨ªmico, farmac¨¦utico e inmobiliario. Las dos perlas fueron la Electroqu¨ªmica de FLIX, SA, -de la que Cros era mayoritaria y compr¨® a Hoechst el resto en 1971- y Laboratorios del Doctor Andreu, popularmente conocidos por uno de sus m¨²ltiples productos, las pastillas Juanola.

La entrada del Santander implic¨® reconsiderar la expansi¨®n, abri¨¦ndose una divergencia sobre los ritmos inversores. La financiaci¨®n prevista para las nuevas nuevas filiales contaba con la generaci¨®n de beneficios por parte de la sociedad matriz, mientras que el cr¨¦dito barato y los beneficios de las absorbidas har¨ªan frente a la adquisici¨®n de ¨¦stas ¨²ltimas. Fernado Gimeno pretend¨ªa acelerar la expansi¨®n, pero el consejo se decant¨® por extremar la prudencia ante una coyuntura que se desbocaba. El hombre llamado para ello fue Delgado, y la pol¨ªtica de austeridad establecida fue reforzada en 1977 con la llegada de Godia.

La silenciosa reconversi¨®n de quince a?os ha tenido dos nortes: reducir costes y mantener la inversi¨®n. La dr¨¢stica reducci¨®n de plantilla -entre 1977 y 1987 el grupo ha disminuido en 3.034 sus 6.700 empleados- ha -sido pactada y la inversi¨®n se ha financiado con un modesto cash flow y con un fuerte recurso al cr¨¦dito: la deuda aument¨® en m¨¢s de 11.000 millones de 1980 a 1985, financiados por el Banco de Santander, que se resarc¨ªa as¨ª de la falta de dividendo.

La sequ¨ªa de 1981 a 1983 contrajo la demanda de fertilizantes en un mercado ya agobiado por el exceso de oferta y la concurrencia de grandes fabricantes. Ello forz¨® los precios a la baja y algunas compa?¨ªas efectuaron transacciones por debajo incluso de los precios autorizados por el Gobierno, que ya estaban por debajo de los precios de coste.

Las p¨¦rdidas crecieron, hasta alcanzar los 1.900 millones anuales, y la deuda subi¨® hasta los 20.000 millones, a altos tipos de inter¨¦s. Con las ventas estancadas en los 33.000 millones de pesetas, los costes financieros se dispararon. La receta fue cerrar ocho f¨¢bricas y reducir plantilla. A finales de 1983 se empez¨® a hablar del plan de fertilizantes. El plan oficial insist¨ªa en cerrar plantas obsoletas y reinvertir en nuevas tecnolog¨ªas. Cros intensific¨® su inversi¨®n, hasta llegar a 12.738 millones para el decenio. Pero ello sin vender activos, un mimado secreto de Cros detectado por sus nuevos accionistas.